Kiedy słyszymy termin Evidence Based Management (dalej EBM), możemy natknąć się na dwa główne znaczenia tego pojęcia. Pierwsze odnosi się do ruchu społecznego, drugie jest bardziej specyficzne i związane z frameworkiem zaproponowanym przez Scrum.org.
Evidence Based Management w pierwszym znaczeniu to ruch społeczny, który ma na celu skłonienie ludzi zarządzających do podejmowania decyzji opartych na rzetelnych dowodach. Celem jest unikanie podejmowania decyzji bazujących jedynie na intuicji, przeczuciach czy osobistych przekonaniach, a zamiast tego kierowanie się sprawdzonymi informacjami i danymi.
Druga definicja EBM jest związana z frameworkiem stworzonym przez Scrum.org. Ta interpretacja koncentruje się na wspieraniu zarządzania organizacją lub produktem w oparciu o empiryzm i metodę naukową. W praktyce oznacza to, że decyzje są podejmowane na podstawie obserwacji, eksperymentów i analizy danych.
Osobiście widzę w tym frameworku ogromny potencjał, przede wszystkim przez bogactwo różnorodnych miar, które oferuje. Dzięki nim możemy dokładniej mierzyć efektywność naszych działań i podejmować bardziej świadome decyzje.
(Straszna) historia z austriackiego szpitala
Swoje dywagacje na temat EBM rozpocznę od opowieści, która z pozoru nie kończy się optymistycznie. Miała ona miejsce w Europie na początku XIX wieku, a głównym jej bohaterem jest węgierski lekarz Ignác Fülöp Semmelweis, bardzo szanowany chirurg-położnik.
Pracując w Wiedeńskim Szpitalu Powszechnym (niem. Allgemeines Krankenhaus der Stadt Wien), a konkretnie w klinice położniczej, Semmelweis znalazł się w samym centrum medycznego dramatu. Klinika składała się z dwóch oddziałów położniczych: w jednym pracowały wyłącznie położne, a w drugim – studenci medycyny i chirurdzy. I oto przerażające statystyki: w oddziale z położnymi śmiertelność porodów wynosiła „zaledwie” 4%, podczas gdy w drugiej klinice, z chirurgami i studentami, aż 18% kobiet traciło życie na skutek gorączki połogowej.
Tak, dobrze czytacie! Wyobraźcie sobie sytuację, w której na każde 100 rodzących kobiet, prawie dwadzieścia z nich nie wychodzi żywe ze szpitala. Przerażające, prawda?
Wiedza o tym tragicznym zjawisku nie pozostała tylko w murach owego szpitala. Kobiety zdawały sobie sprawę z zagrożenia, błagały o przyjęcie do „bezpieczniejszego” oddziału z położnymi. A inne, bardziej zdesperowane, wybierały poród na ulicy zamiast ryzykować życiem w owianym złą sławą oddziale. Ironią losu było to, że porody na ulicach Wiednia okazały się być znacznie mniej śmiertelne niż te w renomowanym szpitalu.
Przełomowe prace Semmelweisa
Obserwacja tragicznej sytuacji była dla Ignáca wyjątkowo trudna, czuł się przy tym bezsilny. Mimo jego determinacji w poszukiwaniu przyczyny zaistniałych wydarzeń, wciąż trudno było mu znaleźć racjonalną odpowiedź, dlaczego jest jak jest.
Niezwykły zwrot akcji miał miejsce pewnego dnia, gdy jeden z przyjaciół Ignáca, podczas przeprowadzania sekcji zwłok, nieszczęśliwie skaleczył się skalpelem. Choroba, która go zaatakowała, miała dokładnie te same objawy, co śmiertelna przypadłość dotykająca kobiety na porodówce. Nie trzeba było długo czekać na tragiczny finał – przyjaciel Semmelweisa zmarł.
To przykre zdarzenie sprawiło, że Ignác zaczął łączyć fakty. Zorientował się, że to studenci medycyny i chirurdzy, którzy prowadzili rano sekcje zwłok, byli często tymi samymi osobami, które zaraz potem odbierali porody. Ignác postawił hipotezę, że to oni przenosili zarazki, które powodowały tak wielką śmiertelność. Jeszcze nie do końca pewny swojej teorii, ale zdeterminowany, by znaleźć rozwiązanie, Semmelweis postanowił przeprowadzić eksperyment. Zarządził obowiązkowe mycie rąk po sekcji zwłok, a przed odbieraniem porodów. Ta, wydawałoby się, prosta i oczywista procedura spotkała się z gwałtownym oporem ze strony lekarzy. Traktowali ją jako dziwactwo, niemniej jednak z czasem zastosowali się do nowego przykazu.
Efekty były zdumiewające. W kwietniu 1847 roku śmiertelność na problematycznym oddziale wynosiła 18,3%. Jednak już dwa miesiące po wprowadzeniu obowiązkowego mycia rąk, w czerwcu, zaledwie 2,2% kobiet zmarło z powodu gorączki połogowej. W lipcu wskaźnik ten spadł do 1,27%, a w styczniu i lutym następnego roku odnotowano absolutne zero zgonów!
Historia pozornie bez happy endu
Niestety, po krótkotrwałej poprawie, sytuacja znów zaczęła się pogarszać. W ciągu zaledwie roku śmiertelność w szpitalu wróciła do wcześniejszego, alarmującego poziomu.
Zdeterminowany Ignác nie odpuszczał. Sięgał po kolejne hipotezy – sugerując, że zaraza mogła być przenoszona nie tylko od zmarłych, ale również od żywych pacjentów. Postanowił przeprowadzić kolejny eksperyment, tym razem polegający na myciu rąk oraz narzędzi po każdym badaniu pacjentów.
Jednak nowa procedura nie znalazła akceptacji wśród personelu. Zniechęceni dodatkową pracą i „znachorstwem”, poskarżyli się ordynatorowi. Niestety dla Ignáca, ordynator miał własne przemyślenia na temat przyczyn wysokiej śmiertelności, które były sprzeczne z przekonaniami Semmelweisa. W rezultacie, prośba o wprowadzenie nowych procedur została odrzucona, a sytuacja w szpitalu nie zmieniła się.
Historia Ignáca była długa i skomplikowana, ale podsumujmy ją w skrócie. Przez lata, Semmelweis bezustannie walczył o to, by jego teorie i postulaty dotyczące higieny były akceptowane i weryfikowane przez współczesne mu środowisko medyczne. Stał się jednak celem szykan i drwin, które doprowadziły go do psychicznego załamania.
W tragicznej ironii losu, w ostatnich dniach swojego życia, Ignác skaleczył się podczas badań i zaraził tą samą chorobą, której tajemnicę próbował odkryć przez całe życie. Ostateczne chwile swego życia spędził w zakładzie psychiatrycznym, gdzie zmarł na chorobę, której badaniem poświęcił życie.
Wielu znakomitych ludzi potrafimy docenić dopiero po ich odejściu. Tak stało się z Ignácem, który dzisiaj jest uważany za pioniera nowoczesnej medycyny opartej na dowodach, nazywanej również Evidence Based Medicine. To właśnie z tej idei wziął swój początek Evidence Based Management – zarządzanie w oparciu o twarde dane.
Cenne lekcje z życia węgierskiego medyka
Co można z tej historii wywnioskować i przenieść na grunt zarządzania? Przede wszystkim to, że aby skutecznie wprowadzać zmiany, warto posiadać mocne dowody potwierdzające ich skuteczność. Przykładowo, jeśli decydujemy się na zatrudnienie asystentki i dzięki której Project Managerowie poświęcają na czynności niezwiązane z projektami nie 20, ale 10 godzin tygodniowo, to mamy konkretne potwierdzenie korzyści.
Drugim aspektem, który warto podkreślić, jest podejście do zarządzania poprzez stawianie hipotez i udowadnianie ich przez odpowiednie eksperymenty i miary. Takie podejście skupia się bardziej na rzeczywistym wpływie (ang. impact) wprowadzanej zmiany niż na samej czynności. Umożliwia to również lepszą refleksję nad celem wprowadzanej zmiany. Na przykład, zamiast mówić: „Wprowadzamy Scruma w projekcie”, warto powiedzieć: „Wprowadzamy Scruma, aby skrócić czas dostarczania (system lead time) oraz zwiększyć poziom zadowolenia klientów”. Po wprowadzeniu zmiany możemy następnie weryfikować, czy rzeczywiście przyniosła ona pożądane rezultaty.
Jednym z kluczowych wniosków płynących z tej historii jest to, że nawet jeśli zmiana jest pozytywna, to bez jej wprowadzenia w oparciu o konkretne dowody, nie będzie trwała. Na pewno poprawi sytuację na chwilę, ale z czasem wszystko wróci do swojego standardu – takie sytuacje obserwowałem wielokrotnie. To podkreśla znaczenie kultury firmowej opartej na faktach i dowodach.
Jednak same hipotezy, choćby nie wiadomo jak trafne, to niewystarczająca podstawa dla skutecznej zmiany. Ludzkie emocje, popędy i przesądy mogą zniweczyć najlepsze plany. Ignác doskonale tego doświadczył – jego przełożony, być może kierując się chęcią zachowania twarzy czy lękiem przed nowością, przekreślił wartościowe innowacje. W efekcie, ze względu na opór przed zmianą, wiele kobiet straciło życie.
Gdybym miał okazję rozmawiać z Ignácem, poleciłbym mu modele zarządzania zmianą, takie jak model Johna P. Kottera. Być może podzieliłbym się też z nim metodą Kanban, która skupia się na ewolucyjnym wprowadzaniu zmian i redukuje opór.
Zarządzanie zmianą to skomplikowane zagadnienie, które wymaga specjalistycznej wiedzy. Bez tej wiedzy łatwo wpadać w konflikty z otoczeniem, nawet jeśli nasze intencje są najlepsze. Ignác zapłacił za to ogromną cenę, ale my nie musimy iść jego ścieżką.
W kolejnym artykule opowiem Wam o tym, jak Scrum.org stawia na zarządzanie oparte na dowodach. Zaprezentuję framework, który pomaga w wyznaczaniu celów, budowaniu hipotez i przeprowadzaniu eksperymentów, dając jednocześnie możliwość oceny skuteczności zmian na podstawie konkretnych miar.
Akredytowany trener Scrum.org oraz Kanban University. Posiada doświadczenie z najróżniejszych obszarów powiązanych z projektami IT. Od wielu lat pomaga rozwiązywać najróżniejsze problemy organizacjom począwszy od startupów na korporacjach kończąc. Gdy wymaga tego sytuacja dołącza do projektu i pomaga wyprowadzić go z krytycznej sytuacji. Nie akceptuje kosmetycznych zmian i podążania za projektową modą. Jeżeli pomaga wdrażać w organizacji Kanbana albo Scruma to tylko po to, aby wytwarzano lepsze oprogramowanie spełniające oczekiwania i potrzeby
użytkowników.