Z Krzysztofem Budą, ekspertem kompetencji miękkich i sprzedaży, rozmawia Paweł Dudek
Krzysztofie, rozmawiałem ostatnio z klientem z branży rekrutacyjnej, który skarżył się, że młodzi pracownicy nie używają telefonu. Nie rozmawiają z potencjalnym kandydatem, wolą wysłać wiadomość via LinkedIn lub email czy którykolwiek z komunikatorów. A to wydłuża proces i najczęściej nie działa. Dotyczy to każdego, kto pracuje z klientem. Jak to jest z rozmową telefoniczną – czy rzeczywiście jest lepsza od wiadomości, a jeśli tak to dlaczego?
Rozmowa, w sytuacji gdy potrzebna jest reakcja klienta, jest moim zdaniem znacznie lepsza od wiadomości. Odbywa się na pełniejszym poziomie komunikacji. W wiadomości pisanej nie ma nawet namiastki interakcji społecznych i międzyludzkich, są tylko ich substytuty komunikacyjne, szybkie zwroty czy emotki, to są – że tak powiem – protezy. Co więcej – w oficjalnej komunikacji często tego stosować nie możemy. Ale głos, intencja, tempo, intonacja, nasycenie emocjami – to jest mnóstwo rzeczy, które doskonale „widać” i słychać przez telefon.
A Zoom czy Teams albo Google Meet?
W czasie pandemii zostało to przebadane i są wskazania, że rozmowa video rozprasza i przegrywa w starciu z telefonem. Ekrany i interfejsy odbierają nam część uwagi. A do tego wizja często „rozjeżdża się” z fonią, w rozmowie wideo są mikroopóźnienia, które utrudniają śledzenie mimiki rozmówcy i kontakt wzrokowy – albo patrzymy w ekran albo w kamerę, trudno patrzeć w oczy. Rozmowa telefoniczna pozwala lepiej skupić uwagę, a według pewnego badania nawet 5 minut uważnej rozmowy pozwalało obniżyć poziom stresu i zmniejszyć poczucie samotności.
Czyli smartfon i internet nie zabiły funkcji „zadzwoń” w wynalazku Aleksandra Grahama Bella?
Nie zabił, ale dał nowe ramy. Wideo jest atrakcyjniejsze, lubimy oglądać ruszające się obrazki, ale to szybciej nas rozprasza. Wiadomość z kolei jest szybsza i często mniej wymagająca. W mojej organizacji rozmowa telefoniczna jest standardem. Email i wiadomości to tylko uzupełnienie, chyba, że klient ma inne preferencje.
Fot. Archiwum Krzysztofa BudyWchodzimy w kolejną odsłonę różnic między pokoleniami. Mamy w organizacjach starszych pracowników, którzy zawsze rozmawiali przez telefon i mniej pisali oraz młodszych, którzy działają odwrotnie. Wolą pisać niż rozmawiać. Dlaczego młodzi ludzie nie chcą dzwonić i rozmawiać z klientami czy współpracownikami przez telefon?
Moim zdaniem tu nakładają się dwa zjawiska. Pierwsze: młodsi pracownicy są nauczeni i przyzwyczajeni, niemal od szkoły, do nowych środków komunikacji. To nauczyło ich także nawyków pozornej wielozadaniowości. W świecie pełnym „rozpraszaczy” próbują robić wiele rzeczy na raz. Oni żyją w mediach społecznościowych, w aplikacjach i zaszytych w nich komunikatorach. Tak funkcjonują od lat. Stąd wyzwanie pokonania „cyfrowego czynnościowego ADHD” oznacza konflikt i konieczność wyjścia ze swojej strefy komfortu. Druga rzecz to odwieczny problem komunikacji profesjonalnej. Z definicji nikt nigdy nie lubił dzwonić, a legendarne „cold calls” w sprzedaży odstraszały najdzielniejszych. Brak wiedzy, praktyki i doświadczenia w prowadzeniu rozmów telefonicznych w komunikacji biznesowej powoduje standardowe lęki w wykonywaniu nowej czynności, która jeszcze ma służyć innym niż towarzyskie celom. Nie wiem, nie umiem – to nie chcę tego robić i się boję.
Czy i jak można to zmienić? Tu chcę z Tobą zweryfikować, czy model zmiany ADKAR, opracowany przez amerykańską organizację Prosci sprawdzi się tez w takiej zmianie. A oznacza Awareness, czyli Świadomość potrzeby zmiany. D to Desire – Chęć, decyzja „chcę zmienić”, K od Knowledge czyli Wiedza jak działać w nowy sposób, nauczenie się nowego, po to by w drugim A jak Ability – zademonstrować zdobytą umiejętność. Ale to nie koniec procesu – jeszcze R jak Reinforcement czyli Utrzymanie, utrwalanie zmiany i nowego nawyku.
Dokładnie tak! ADKAR to procesowe przejście przez zmianę i podobny proces mam w mojej organizacji. Zmiana wymaga podejścia procesowego i szeregu współistniejących działań. Potrzebny nam jest czas i zaplanowane, połączone ze sobą działania, do tego to musi być wysiłek wielu osób. Inaczej się nie da.
Wspomniałeś czas – to bardzo rzadkie dobro i najczęściej mamy go za mało, bo KPI, targety, bo już za chwile Go Live. W organizacjach zmiana najczęściej wygląda tak, ze w poniedziałek dostajemy email o szkoleniu we wtorek i wdrożeniu nowego narzędzia lub procesu w środę. Albo co gorsza dostajemy wiadomość, że jest nowy system, dopiero po kilku dniach wiadomość po co i do czego będzie on potrzebny, a na pytanie o szkolenie z nowego rozwiązania zapada kłopotliwa cisza lub słyszymy wyjaśnienie, że przecież to proste, intuicyjne narzędzie i każdy się go szybko nauczy.
My już na poziomie rekrutacji poruszamy ten temat i niejako zapowiadamy zmianę nawyków. Często stosujemy wywiad odwrócony, w którym to kandydat pyta nas o wszystko, co chce wiedzieć o pracy i wymaganiach. Do tego często „zakrzywiamy rzeczywistość” i pokazujemy złe strony pracy, uprzedzamy, że praca wymaga na przykład rozmów przez telefon i nie da się inaczej. Mają świadomość oczekiwań. Nie rzucamy ich jednak na głęboką wodę i zapowiadamy cały system oraz proces szkoleń. Pracujemy z ich wiedzą, umiejętnościami i postawami. Organizujemy warsztaty, dajemy mnóstwo przykładów z życia. Często na takie warsztaty przychodzi prezes i opowiada, jak on zaczynał swoją karierę w firmie, jak wyglądała jego pierwsza rozmowa. Zawsze też odtwarzamy nagrania osób początkujących, które po latach w naszej firmie stały się „gigantami” rozmów.
Brzmi jak w bajce, ale to gigantyczna inwestycja na początek, zarówno czasu jak i wiedzy, Waszych unikalnych tajników kuchni, które przecież chronicie, prawie jak CocaCola swój przepis. A co jeśli kandydat odchodzi?
Nie wszystko dajemy od razu, to jest proces podzielony na etapy. Do tego mamy przygotowane rozwiązania i wiemy, że przygotowujemy ludzi inaczej niż większość firm na rynku. Dbamy o zapewnienie dużej dawki indywidualnej opieki. Ja i inne osoby zaangażowane w proces wiedzą, że jeśli nowy pracownik odejdzie na którymkolwiek z etapów, to będzie nasza porażka. Mamy bardzo niską rotację przy bardzo wymagających warunkach pracy – bez płacy podstawowej, pracownicy są wyłącznie na prowizji.
Fot. Archiwum Krzysztofa BudyJakie techniki polecasz i co z Twoich doświadczeń działa najlepiej?
Pamiętamy, że rzadko kiedy można pisać wiersze nie znając słów, ani grać na instrumencie nie znając nut. Trzeba dać podstawy i cześć ogólną, po tym stosujemy ćwiczenia, które pozwalają przełamać się do dzwonienia. Działania w zmianie poznawczej: normalizacja, reorganizacja informacji, reinterpretacja, dbamy też o to, żeby sami poczuli i się nauczyli, niejako weszli w buty klienta. Zdziwiłbyś się, słysząc jaki jest poziom komunikacji telefonicznej w innych firmach z naszej branży. Wystarczy parę rozmów, by zobaczyć, że nawet niewielka zmiana i poprawa w tym względzie może nam dać gigantyczną przewagę na rynku. Mamy symulatory, pracę ze scenariuszami, mówimy o pauzie w telefonie, czym jest mimikra językowa, rozmowy „na sucho”. Kiedyś pracowałem w call centre i po 2 godzinach „szkolenia” miałem wykonywać pierwsze rozmowy ze skryptem – to był dramat. Chcę jeszcze podkreślić dwie rzeczy: pierwsze cele muszą być „miękkie”, a druga to, broń Boże, wykonywanie pierwszych rozmów „na podsłuchu” czyli pod presją i w dużej ekspozycji społecznej. To mają być pozytywne pierwsze doświadczenia pełne dobrych wzmocnień, bez dodatkowej presji z wewnątrz.
Czy w takich zmianach pomaga mentoring klasyczny?
Oczywiście, jest jednym z niezbędnych elementów. Zwłaszcza jeśli możemy pokazać, jak mentor posługuje się profesjonalną komunikacją biznesową przez telefon dzisiaj, a jakie były jego początki. To zupełnie zmienia perspektywę. Do tego informacja zwrotna zrobiona z głową, radzenie sobie z wyparciem i zaprzeczaniem. Robię sam i pokazuję im indywidualnie.
A stosowałeś mentoring odwrócony, w którym to młodzi uczą i pokazują starszym pracownikom, jak „działa” ich świat w tym ich komunikacja?
Nie, tego nie stosowałem w ujęciu klasycznym ale to co się u mnie bardzo sprawdza to mentoring pracowników tylko o szczebel wyżej niż ten, co zaczyna. To pracownicy, którzy sami niedawno zaczynali i wiedzą dokładnie jak trudne są początki, którzy jeszcze nie nabrali zachowań rutynowych. Odeszliśmy od mentoringu „starych wyjadaczy”, bo oni często paraliżowali młodych swoim doświadczeniem i pozycją, zanim ktoś do nich trafił już słyszał całą listę legend biurowych.
Zajmuje się wsparciem rozwoju ludzi i organizacji w zakresie kompetencji miękkich i sprzedaży. Na co dzień pracuje jako manager ds. szkoleń, oraz trener wewnętrzny w firmie WRE Nieruchomości. Swoje wieloletnie doświadczenie w sprzedaży oraz szkoleniach wykorzystuje do doskonalenia procesów wdrożenia i rozwoju ludzi w organizacjach. Jego przewodnie hasło to: „Wiara w ludzi i ich potencjał”. Miłośnik podejścia filozofii „to zależy”, zastosowania psychologii w życiu i pracy oraz konsumpcji mądrych książek. Rozwojowy bibliotekarz, na co dzień pomagający dobierać ludziom mądre książki wedle potrzeb, propagujący czytelnictwo i zastosowanie wiedzy z lektur w codziennych działaniach. Animator inicjatywy #CzytelniaWre, programu rozwojowego opartego na wspólnym czytania i wdrażaniu wiedzy z książek w życie.
Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i rozwoju biznesu, konsultant w firmach doradczych:, Silfra Consuling, Thoriana oraz Gekko AdvisoryNow. Od 2022 project manager w jednej z największych firm z obszaru energetyki, robotyzacji i automatyzacji. Wcześniej w latach 2020-2022 Organizational Change Manager w jednej z największych firm farmaceutycznych na świecie. Był prezesem zarządu WARS S.A., pracował dla: Bird & Bird, Medicover oraz Norwich Union, doradzał zarządom spółek z branży telekomunikacyjnej oraz usług profesjonalnych.
Prowadzi zajęcia dla studentów programów MBA w Akademii Leona Koźmińskiego oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Jeden z 4 w Polsce certyfikowanych instruktorów amerykańskiej metodyki zarządzania zmianami Prosci®.
Absolwent „Leadership Development Program” (Harvard Business School w Bostonie), „Blockchain Technologies: Business Innovation and Application” (MIT Sloan School of Management) oraz studiów podyplomowych SGH w Warszawie.