Podstawową różnicą między zarządzaniem projektem a zarządzaniem zmianą jest uzyskanie w drugim przypadku o wiele wyższego poziomu zaangażowania pracowników. Bardzo dużą rolę w procesie zarządzania zmianą odgrywa komunikacja. I ma ona o wiele więcej niuansów, niż dobrze przygotowany komunikat na temat zmian w organizacji. Znaczenie ma też kto, kiedy co i jak mówi, a także… o czym nie mówi.


Zarządzanie zmianą, czyli change management, wykracza poza zarządzanie projektem, czyli przekazanie technicznych informacji na temat kolejnych kroków w projekcie. Istotą zarządzania zmianą jest zmiana postawy pracowników. Nie da się tego zrobić bez dobrze zaplanowanej i intensywnej komunikacji, która wpłynie na postawy osób w organizacji.Jak pokazuje 11. edycja międzynarodowego badania Prosci przeprowadzonego na grupie 1863 menedżerów, komunikacja w zarządzaniu zmianą ma wiele niuansów. W przypadku istotnej zmiany pracownicy czytają nie tylko oficjalny komunikat, ale również analizują dokładnie to, co jest napisane między wierszami: kto jest nadawcą („jeżeli prezes – to ważny projekt, jeżeli ktoś niższy w hierarchii – pewnie i tak nic z tego nie będzie, więc nie warto się angażować, bo takich inicjatyw przez lata było już wiele”), jakie wątki zostały pominięte („informują o nowej efektywnej technologii? Ciekawe ile osób w związku z tym zwolnią”), itd.

Detale mają znaczenie

Można to porównać do analiz znawców etykiety dworskiej, którzy na podstawie kolorów kapelusza, czy innych elementów ubioru, w których przemawia królowa Elżbieta II, odczytują różnego rodzaju aluzje i komentarze polityczne, które nie są przez nią wypowiadane wprost. Jednym z przykładów jest otwarcie parlamentu w 2017 roku, na który królowa przybyła ubrana cała na błękitno, z kapeluszem przystrojonym kwiatami o żółtych środkach. To bardzo mocny przekaz: zamiast używanej podczas tej uroczystości korony, Elżbieta II założyła kapelusz symbolizujący Unię Europejską. Miało to miejsce rok po referendum, w którym Brytyjczycy poparli wyjście z Unii Europejskiej. Tym samym królowa jasno ogłosiła światu jaki jest jej stosunek do Brexitu. W taki sposób można zakomunikować bardzo dużo, nie mówiąc na dany temat ani słowa.

I kto to mówi?

Podczas wdrażania zmiany przez odbiorców analizowane są również pewne niuanse, chociażby kto jest nadawcą komunikatu. W badaniu Prosci 50% respondentów preferuje prezesa jako nadawcę komunikatu skierowanego do całej organizacji, 25% wskazało wysokiego rangą menedżera. Zaledwie 1% uważa, że nadawcą powinien być specjalista ds. komunikacji, co oznacza, że jego rola powinna być ściśle techniczna – powinien wspierać proces planowania i przygotowania komunikatów. Również change manager został wskazany jako nadawca komunikatów w zaledwie 3% przypadków. Zupełnie inaczej wygląda komunikacja bezpośrednia z pracownikami dotycząca zmiany. Zaledwie 3% badanych wskazuje CEO jako preferowanego nadawcę komunikatu. Na przeciwnym końcu skali jest bezpośredni przełożony – 70% badanych uważa, że to od niego powinny pochodzić bezpośrednie przekazy. Ten aspekt komunikacji zmian jest bardzo niedoceniany w wielu tego typu projektach. Zarząd lub komitet sterujący projektem zmian komunikuje się ogólnie z całą organizacją, tymczasem zapomina, że przede wszystkim powinien przekonać menedżerów liniowych, a następnie wyposażyć ich w odpowiednie narzędzia do dalszej pracy nad wdrażaniem zmian. To na bezpośrednich przełożonych spoczywa ciężar przekonania podwładnych do nowej rzeczywistości – ani prezes, ani menedżer zmiany nie mają takiego wpływu na pracowników.

Rys. 1. Preferowani nadawcy przekazów w organizacji.
Źródło: Benchmarking Prosci Report, 2020.

Co ja z tego będę miał?

Skoro wiemy kto powinien się komunikować, to ustalmy co powinniśmy komunikować. Kluczowe jest przekazanie biznesowych przyczyn zmiany: dlaczego jest taka potrzeba, jaki będzie zysk, co się stanie w razie niewdrożenia zmiany (konsekwencje). W ten sposób pracownicy mają szansę zrozumieć dlaczego dzieje się dana zmiana. Oczywiście im lepsza argumentacja, tym większe zrozumienie dla zmiany, na przykład: „Wdrażamy nowy sposób produkcji, bo wszyscy konkurenci zmieniają model działania. Jeżeli tego nie zrobimy za trzy lata zbankrutujemy, bo rywale nam uciekną”. Jeżeli pracownicy mają zaangażować się w zmianę, to muszą dokładnie zrozumieć dlaczego ma ona miejsce.

Bardzo ważne jest wyjaśnienie podwładnym, dlaczego powinni wziąć udział w zmianie. Najlepiej – językiem korzyści. Dobrym przykładem są wdrożenia systemów IT. Z punktu widzenia przeciętnego użytkownika – nowe oprogramowanie to problem, bo o ile na co dzień większość osób narzeka na aplikacje, z których muszą korzystać, to już się do nich przez lata przyzwyczaili i wiedzą jak się w nich poruszać. Zmiana oznacza potrzebę nauki nowego oprogramowania, co w większości przypadków spotyka się ze sceptycyzmem, a nawet niechęcią. Dlatego należy pokazać pracownikom, co jest dobrego dla nich: „W nowym programie zaksięgowanie faktury nie zajmuje 10 minut, ale 2 minuty”. Muszą poczuć realną korzyść z poświęcenia czasu na poznanie nowego rozwiązania.

W komunikatach należy przekazać w jaki sposób zmiana wpłynie na pracowników. Czyli: które konkretnie grupy w jaki sposób będą musiał zmienić swoje zachowanie, jakie będą ich nowe zadania, itd. Im więcej konkretnych informacji, tym mniej przestrzeni do spekulacji, domysłów, plotek i niezadowolenia.

Precyzyjna komunikacja

Aby pracownicy wiedzieli jak będzie wyglądał proces zmiany, w komunikatach powinien znaleźć się komplet informacji dotyczących jego wdrożenia. Data kiedy startuje projekt, co się stanie na początku, jakie są kolejne kroki, fazy projektu, kto odpowiada za dany obszar, itd. To wydaje się oczywiste, ale w wielu projektach wdrażania zmiany przekazywane informacje są bardzo powierzchowne i niekompletne, co jest przyczynkiem do zniszczenia zaufania i porażki wdrożenia zmian już na samym początku. Jeżeli od samego początku pracownicy dostają komplet informacji, dostają sygnał, że zmiany są wdrażane „na poważnie”, a proces jest odpowiednio przygotowany. Jeżeli od samego początku jest więcej pytań niż odpowiedzi – zakładają, że żadna zmiana się i tak nie uda, bo albo zarząd wcale nie chce jej wdrażać, albo chce ale nie potrafi.

W kolejnych odsłonach komunikacji, należy podać więcej szczegółów: jak zmiana wpłynie na obowiązujące procedury, jakie są wyzwania, czego jeszcze nie wiemy, ale też co pozostanie bez zmian.

Wraz z kolejnymi odsłonami badania Prosci rośnie użycie mediów społecznościowych w komunikacji. O ile w 2013 roku trochę ponad co czwarty badany (26%) deklarował użycie social media, to w badaniu z 2019 roku – już 41%. Ta zmiana pokazuje jak zmienia się świat wokół nas – media społecznościowe z ciekawostki stały się powszechnym medium komunikacji. Dlatego naturalne jest wsparcie zarządzania zmianą komunikacją w tym kanale.

Zarządzanie zmianą to duże wyzwanie, ponieważ dąży do zmiany postaw osób w organizacji. To trudne, bo wymaga dekonstrukcji istniejącego porządku, a następnie dotknięcia postaw osób, dania im nowej odpowiedzi na pytanie: dlaczego? Dlaczego pracuję w tej organizacji? Dlaczego chcę tutaj nadal pracować? Dlaczego ta zmiana jest ważna, a ja powinienem być jej częścią? Dlaczego nasza firma istnieje? Aby to się udało, potrzebna jest dobrze przemyślana, precyzyjna komunikacja.