Cyfrowa transformacja stała się nieodłączną częścią strategii organizacji na całym świecie. Mimo ogromnych inwestycji w technologie i procesy, statystyki sukcesu pozostawiają wiele do życzenia. Wiele z transformacyjnych inicjatyw, nie spełnia nawet małej części pokładanych w nich oczekiwań. Jednocześnie rośnie świadomość, jakie są kluczowe czynniki niepowodzeń i którymi obszarami trzeba się zaopiekować, aby osiągnąć pożądane wyniki transformacji.
Niniejszy artykuł to case study historii pewnej transformacji, której bohaterką jest Anna – doświadczona dyrektorka Działu Marketingu w średniej wielkości firmie. Od dawna rozumiała, że cyfrowa transformacja jest nieuniknioną przyszłością zarówno jej organizacji, jak i całej branży. Postanowiła podjąć się wyzwania i przeprowadzić firmę, w której pracuje, przez ten trudny proces.
Zaczynaj z wizją celu
Pierwszym krokiem, jaki podjęła Anna, było zebranie zespołu kierowniczego i opracowanie klarownej wizji transformacji. Brzmiała ona: „chcemy stać się nowoczesną organizacją, wykorzystującą potencjał nowych technologii, aby lepiej zarządzać i odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów”. Następnie, określone zostały cele, jakie chcieli osiągnąć: zwiększenie widoczności firmy w mediach społecznościowych, usprawnienie analizy danych marketingowych i dostosowanie strategii do zmieniających się potrzeb klientów. Z tak przygotowanym zapleczem, można było ruszać w drogę do „transformacyjnego raju”.
Początki
Największą trudnością, z jaką Anna i jej zespół się zetknęli, była kultura organizacyjna. Pracownicy, przyzwyczajeni do tradycyjnych metod pracy, obawiali się nowych technologii. Jako ludzie nie lubimy wychodzić ze strefy komfortu (a transformacja to właśnie wyjście z niej), dlatego też opór ze strony pracowników jest czymś zupełnie naturalnym. Z jednej strony mogą czuć się zagrożeni w związku z wdrażaniem nowej technologii, skutkiem czego może być ich większa rotacja. Z drugiej zaś, transformacje faktycznie wymagać mogą trudnych decyzji, takich jak restrukturyzacja, redukcja zatrudnienia lub zmiany w kierownictwie. Anna postanowiła rozpocząć od budowy zaufania i przekonywania pracowników co do wartości transformacji. Wprowadziła szkolenia i wsparcie w zakresie nowych narzędzi, zachęcając do nauki i eksperymentowania. Poza „ludzkimi”, pojawiły się także problemy techniczne, gdyż integracja nowych systemów z istniejącymi procesami nie była łatwa. Dodatkowo, wystąpił tymczasowy spadek efektywności, ponieważ pracownicy uczyli się nowych procesów i technologii.
Zmiany, zmiany, zmiany
Anna zrozumiała, że konieczna jest elastyczność i gotowość dostosowywania planów do zmieniających się okoliczności. Niektóre inwestycje, okazały się mniej efektywne niż początkowo zakładano. Była to cenna lekcja związana z mądrym zarządzaniem zasobami. Kolejnym wyzwaniem okazały się koszty. Transformacja cyfrowa wymagała znacznych inwestycji, co stanowiło obciążenie dla i tak już mocno nadszarpniętego budżetu. Należało przekonać Zarząd, że długoterminowe korzyści przewyższają krótkoterminowe koszty. Przez lata Anna wraz z zespołem transformacji pokonywali te trudności krok po kroku, a w miarę upływu czasu, efekty transformacji zaczęły być widoczne. Dzięki analizie danych, nowym narzędziom marketingowym i elastycznemu podejściu do klientów, firma zwiększyła swoją obecność online i znacząco poprawiła wskaźniki sprzedaży.
Deficyty
Pewne obszary wymagają szczególnej uwagi w procesie transformacji. Na podstawie danych od Accenture1, zidentyfikowano konkretne deficyty oraz niezbędne do podjęcia działania w tych obszarach. Oto najważniejsze z nich.
Deficyt uzgodnień i priorytetów
Proces transformacji to długofalowe działanie, które wymaga właściwego podejścia. Konieczne jest sprecyzowanie priorytetów transformacji i umieszczenie ich w strategicznych planach organizacji. Istotnym czynnikiem okazuje się również wskazanie odpowiedniego sponsora (na poziomie zarządu lub CEO), który będzie nadzorować proces transformacji. Samo wskazanie sponsora jest jednak niewystarczające, warto również mianować osobę odpowiedzialną za zarządzanie całym procesem transformacji, taką jak Head of Transformation lub Transformation Manager2.
Deficyt architektury technologicznej
Planując stan docelowy transformacji musimy pamiętać, z jakiego punktu wyjściowego startujemy i jakie są jego ograniczenia. Należy się upewnić, że organizacja posiada dokładnie zmapowaną architekturę technologiczną, aby zrozumieć, co trzeba poprawić. Nie tylko odnośnie samej złożoności technologicznej systemów, ale również w kontekście danych podstawowych. Wprowadzenie w nich porządku jest kluczowe dla efektywnej transformacji.
Deficyt umiejętności
Transformacja cyfrowa jest stosunkowo nową dziedziną i często występuje brak stosownych kompetencji, szczególnie w obszarze zarządzania. Zanim rozpoczniemy działania upewnijmy się, że mamy odpowiednio wdrożone procesy, które wspierają transformację. Jako że nie zrealizują się one same – wymagają ludzi, dlatego tak istotne jest zapewnienie, że organizacja ma wystarczającą liczbę pracowników, którzy mogą skutecznie zajmować się transformacją. Kiedy mamy już pewność, że wystarczy nam zasobów ludzkich, zainwestujmy w rozwijanie kompetencji technologicznych, które są niezbędne do wdrożenia i adaptacji nowych technologii.
Deficyt partnerstwa i zrozumienia technologii
Wspomniany na początku opór towarzyszy praktycznie każdej zmianie. Ważnym jest, aby zadbać o spójne cele w systemach premiowych, które będą dodatkowym motywatorem dla zespołu. Istotne dla powodzenia transformacji jest również wdrożenie obszaru zarządzania zmianą w organizacji, która w połączeniu z Koalicją Ambasadorów Zmiany zadba, aby pokonywać opór towarzyszący zmianie oraz przekonywać innych do jej zasadności. Boimy się tego, czego nie znamy. Warto więc minimalizować obawę przed nowym, poprzez wprowadzenie programów szkoleniowych w celu rozwijania kompetencji technologicznych w organizacji.
Deficyt pomiaru
Sprecyzowana wizja transformacji stanowi filar jej sukcesu, ponieważ określenie stanu docelowego jest warunkiem wstępnym do monitorowania prac. Istotne w tym aspekcie będzie wdrożenie i stosowanie odpowiednich narzędzi, umożliwiających śledzenie postępów w transformacji. Pamiętajmy również o jasno określonej odpowiedzialności za osiągnięcie efektów oraz aktywne zaangażowanie sponsora, dzięki któremu możemy liczyć na lepsze monitorowanie prac.
Deficyt kulturowy
Musimy pamiętać, że kulturę organizacji, jako zbiór zasad działania danej organizacji, należy poddawać weryfikacji i dostosowywaniu podczas transformacji. Jednym z takich działań, jest wzmocnienie elementów sprzyjających innowacjom, których podporą jest rozwijanie kompetencji technologicznych we wszystkich działach organizacji. Podczas transformacji bądźmy gotowi do podjęcia trudnych decyzji i rezygnacji z utartych praktyk na rzecz nowych rozwiązań.
Lekcja
Historia Anny oraz transformacji, którą przeprowadzono w jej firmie, zakończyła się sukcesem, choć w jej trakcie pojawiło się kilka typowych dla tego procesu trudności: tymczasowy spadek efektywności, zwiększone koszty operacyjne, wyższa rotacja pracowników.Najważniejszą lekcją, jaką Anna wyciągnęła z tego procesu, była gotowość do ciągłego uczenia się, zarówno na popełnionych błędach, jak i sukcesach. Cyfrowa transformacja jest procesem, który w obecnych czasach nigdy się nie kończy. Dzięki wytrwałości, zaangażowaniu oraz zdolności do rozwiązywania problemów, Anna stała się prawdziwą bohaterką, która wraz z zespołem transformacji przeprowadziła firmę przez burzliwe wody cyfrowej rewolucji, osiągając satysfakcjonujące wyniki.
Podsumowanie
Zdecydowanie więcej transformacji cyfrowych może kończyć się dużo lepszym wynikiem niż obecnie. Znamy już receptę, jak zwiększyć swoją szansę na sukces. Głęboko wierzę, że świadomość, z jakimi barierami musimy się zmierzyć, pozwoli nam lepiej przygotować się do transformacji, a znajomość jej deficytów pomoże stosownie się nimi zaopiekować i podjąć odpowiednie działania.
- Accenture, How to successfully scale digital innovation to drive growth
- https://www.brightline.org/resources/the-chief-transformation-officer/
Pasjonatka obszaru projektowania i wdrażania transformacji w organizacjach oraz wpływu nowych technologii na zmiany w biznesie i życiu codziennym. Prywatną misją jest promowanie wiedzy o nowych technologiach i ich wpływie na zmiany otoczenia w sposób ciekawy i zrozumiały dla wszystkich. Zawodowo pomaga organizacjom zamodelować i przejść efektywnie przez transformacje (w tym cyfrowe). Autorka i wykładowczyni pierwszego w Polsce kierunku studiów podyplomowych Digital Transformation Manager – kreowanie nowego zawodu przyszłości. Wykładowca na studiach podyplomowych – Zarządzanie Projektami Informatycznymi.
Od ponad 15 lat oddaje się realizacji swojej zawodowej misji, tj. wprowadzania pozytywnych zmian w przedsiębiorstwach, poprzez zastosowanie zintegrowanych systemów informatycznych. Aktywnie uczestniczy w projektach wdrożeniowych, wykorzystując wiodące na rynku technologie i systemy informatyczne. Jego wieloletnie zaangażowanie w różne role podczas projektów, pozwoliło zgromadzić szereg wiedzy i doświadczeń, które obecnie z powodzeniem wykorzystuje podczas prowadzenia transformacji cyfrowej. Jest głęboko przekonany, że właściwie przeprowadzona transformacja cyfrowa, to filar sukcesu każdej organizacji.