Metryki w zarządzaniu portfelem projektów? Trzy kroki, dzięki którym szybko wkroczysz do akcji!  

Zarządzanie portfelem projektów nie jest możliwe bez metryk. Zobrazują one kondycję portfela oraz dostarczą informacji niezbędnych do podjęcia ważnych decyzji. Paleta metryk do wyboru jest ogromna. Spojrzenie poprzez fazy cyklu życia składających się na niego projektów jest jednym z interesujących przykładów budowania takich metryk.

---

Portfelem, ogólnie mówiąc, nazywamy zbiór projektów zarządzanych kolektywnie dla osiągnięcia strategicznych korzyści. Z kolei metryki stosujemy w celu pomiaru stopnia ich osiągania. Obok oceny dopasowania do strategii, mogą dotyczyć między innymi doskonałości w dostarczaniu projektów. 

Jak zabrać się za ich budowanie? Nie jest to trudne! W dalszej części artykułu zapoznamy się z trzema krokami pozwalającymi szybko zrozumieć, co dzieje się w portfelu i przygotować grunt do dalszych analiz czy podjęcia ważnych decyzji. 

Krok 1. Poznaj strukturę portfela

Jednym z punktów wyjścia do analizy jest zbudowanie podstawowego obrazu portfolio, prezentującego rozkład projektów z perspektywy faz cyklu życia, czyli następujących po sobie etapów. Ich przejście wraz z dostarczeniem odpowiednich „produktów” powinno skutkować zrealizowaniem projektu.

Jako mini case study, do analizy wykorzystamy portfolio firmy realizującej projekty IT. Procentowy rozkład aktywnych projektów dla tego portfela dla pięciu faz przedstawia wykres 1. 

Widzimy, że 1/3 projektów znajduje się w fazie Realizacji, potencjalnie 16% projektów przejdzie wkrótce do tego etapu. Niekoniecznie wszystkie, lecz stopniowo na ich miejsce powinny wpadać projekty z fazy Eksploracji i Inicjacji. 

Co ten miernik nam mówi – czy to dobrze, że portfolio wygląda właśnie tak? Czy jest odpowiednio zbalansowane?

To zależy. Na pewno zwraca uwagę duży odsetek projektów w fazie Eksploracji, 16 punktów procentowych więcej niż w Inicjowaniu. Wydaje się, że to dobrze – organizacja wcześnie dokonuje surowej selekcji pomysłów na projekty. Tylko co trzeci projekt trafia do etapu Inicjacji uzyskując dalsze finansowanie. Faza wykonawcza wiąże się natomiast z najdłuższym trwaniem w porównaniu do innych faz – w tej fazie dostarczane są główne produkty projektów; stąd taka „pojemność”. Być może w fazie Tranzycji, w której monitoruje się solidność rozwiązań i ich przekazanie klientowi powinno znajdować się mniej projektów? 8% może budzić dodatkowe pytania o jakość wytwarzanych rozwiązań.

Co jeszcze możemy powiedzieć o dynamice przepływu projektów w portfolio? Nie za wiele. Jednakże możemy pójść dalej tropem mianownika właściwego wszystkim portfelom projektów tj. dostarczania rozwiązań realizowanych poprzez projekty na czas. Ma to związek z czasem przebywania – nazwijmy go „typowym” – w danej fazie. Powyższy wykres nie uprawnia do odpowiedzi na pytanie o to czy performance portfela aktywnych projektów jest w tym zakresie zadowalający. Pomoże w tym następny krok.

Krok 2. Zastosuj benchmarking

Benchmarking jest techniką porównawczą, której wyniki przygotują podstawy do myślenia o potencjalnych usprawnieniach. Aby dowiedzieć się więcej o dynamice przepływu projektów w portfelu sprawdzimy, jak długo projekty znajdują się w tej samej fazie. W celu zbudowania takiego wskaźnika wykorzystamy dane historyczne (możliwe są i inne opcje, na przykład oczekiwania interesariuszy portfela). Powiedzą one, jaki jest ów „typowy” czas; czego miarą może być mediana lub moda. Uzyskane wyniki pomogą w odpo­wiedzi na pytanie jak sprawnie „zarządzane” są projekty w portfolio (performance). 

Z wykresu 2 wynika, iż Projekt A, w porównaniu do typowych wartości, przekroczył czas pobytu w fazie Eksploracji, podobnie Projekt D dla fazy Realizacji. Wartości dla pozostałych projektów są w normie.

I znów pytanie – czy to dobrze czy źle?

To też zależy. Projekt A znacznie przekracza czas typowy dla przebywania w fazie Eksploracji. Być może jest to moment by podjąć decyzję o jego zatrzymaniu i usunięciu z portfela aktywych projektów? Z drugiej strony jest to dobra wiadomość, gdyż widać, że Projekt A mierzy się z trudnościami, które nie pozwalają skonkludować tej fazy. Jeśli taki projekt przeszedłby dalej mógłby spowodować raczej negatywny wpływ na parametry portfela.

Projekt D także przekracza typowy czas dla fazy Realizacji. Sytuacja ta wymaga ściślejszego monitorowania, gdyż wpływa na koszty realizacji projektu (na tym etapie są one najwyższe w cyklu życia); a tym samym na proporcje budżet vs benefity portfela.

Z tym krokiem wiemy już znacznie więcej o portfolio, lecz przydałaby się dalsza analiza, która pozwoliłaby stworzyć bardziej wielowymiarowe metryki. Pomoże w tym kolejny krok.

Krok 3. Zbuduj „big picture”

W tym kroku budujemy matrycę, która pozwoli nam spojrzeć na portfel globalnie. Weźmiemy pod uwagę nie tylko projekty ze zidentyfikowanymi „problemami”. Tabela 1 zawiera metryki całego portfolio pokazane z perspektywy cyklu życia projektów oraz benchmarku typowych czasów.

Co tutaj widzimy? Zakreślony obszar pokazuje dynamikę przepływu projektów poprzez fazy. Bardzo ogólnie – „najsprawniej” zarządzane są projekty w fazie Inicjacji oraz Zamykania. Dość duże wyzwanie, co nie jest niespodzianką, związane jest z etapami Realizacji oraz Tranzycji (ok. 70% projektów przebywających pon. 1 miesiąca). Natomiast największe z fazą Eksploracji.

Choć jest to ostatni krok praca jeszcze się nie kończy. Zbliżamy się do momentu kiedy można zacząć działać.

Wkrocz do akcji!

Jaki potencjał oraz wartość dają nam otrzymane metryki w kontekście analizy cyklu życia projektów? Otóż umożliwiają:

• Wizualizację obecnej kondycji portfela (struktura, performance).
• Prezentację kondycji portfolio w odniesieniu do danych historycznych (trend).
• Szybki alert dla projektów wykazujących „nietypowe” zachowanie.

Co możemy z tą wiedzą zrobić? Otóż wykorzystać do:

• Zrozumienia obecnego stanu i jako inspirację do dalszych analiz.
• Wsparcia dla predykcji stanu przyszłego (trend).
• Zaprojektowania polepszenia performance portfela.

I w tym momencie istotne jest spojrzenie na portfel poprzez wpływ uzyskanych rezultatów na jego kluczowe komponenty. Przykładowo dla kosztów: pamiętamy, iż 32% projektów znajduje się w fazie Realizacji (wykres 1) a z tego kolejne 30% wykracza poza typowe czasy pobytu. W szczególności warto zwrócić uwagę na następujące aspekty: budżet, dostępność zasobów, oczekiwane benefity, priorytety projektów, zależności między nimi czy planowany czas ich dostarczenia.