Siódma edycja PMBOK® Guide jest rewolucyjna względem poprzednich – jest znacznie cieńsza i znacznie częściej pada w niej określenie „wartość biznesowa projektu”. Jak oceniać wartość biznesową, skoro jest tak istotna w projektach? H. Kerzner i F. P. Saladis w książce Value‑Driven Project Management wyróżniają dwa podejścia do wartości biznesowej: wartości fundamentalne, które muszą być osiągnięte w krótkim okresie oraz strategiczne lub innowacyjne wartości właściwe dla długiego okresu.
Nie ma znaczenia czy zarządzasz projektem ekstremalnie doskonale lub ekstremalnie źle, jeśli pracujesz w złym projekcie.
Harold Kerzner
Jeśli nie wiesz, jaki cel chcesz osiągnąć, nie ważne, jaki projekt będziesz realizować.
sentencja autora artykułu
Podobnie jak Advanced Project Management autorstwa Kerznera – również i Value-Driven Project Management postrzegam z jednej strony jako bardzo inspirującą i zmuszającą do zastanowienia, z drugiej strony jako bardzo trudną do praktycznego codziennego wykorzystywania. Jest dla mnie tym bardziej intrygująca, że pojęcie wartości biznesowej projektu ujmuje w zupełnie inny sposób, niż udało się to przeprowadzić przy okazji wdrożenia zarządzania portfelem projektów w Jastrzębskiej Spółce Węglowej. Inny nie oznacza lepszy czy gorszy – po prostu inny. Zachęcam do lektury książek Kerznera, a poniżej przedstawię swoje podejście do tematu wartości biznesowej projektów stanowiące pochodną kilku znanych modeli biznesowych: zasady Pareto, strategicznej karty wyników, lean managementu, metody analizy ABC i wielu innych mniej znanych jak macierz Ansoffa czy 5 sił Portera. Podejście o tyle ciekawe, że nie tylko wdrożone, ale również potwierdzone praktycznie w perspektywie kilku lat.
Rys. 1. Kreacja wartości w projektach wg ISO21500:2012
Źródło: ISO21500:2012Efektywność finansowa a wartość biznesowa
Mówiąc o wartości biznesowej niektórzy mają na myśli coś, za co jest skłonny zapłacić klient. Jednak już nawet bardzo pobieżna analiza wskazuje na ubogość takiego myślenia – czy klient jest skłonny zapłacić za spotkanie integracyjne zespołu czy karty Multisport dla naszych pracowników? Raczej nie… Chociaż ROI, ROE, EBITDA czy wartość akcji są dzisiaj miernikiem sukcesu w wielu firmach, to już w 1982 r. Kaplan i Norton udowadniali, że koncentracja wyłącznie na celach finansowych nie sprzyja długofalowemu rozwojowi. Przecież inwestycje w nowe technologie, nowe rynki czy kwalifikacje pracowników krótkofalowo mają negatywne oddziaływanie na popularne wskaźniki efektywności finansowej, to jednak czy można sobie wyobrazić dynamiczny rozwój firm bez ekspansji rynkowej czy produktowej? Nawet dobrobyt pracowników i satysfakcja z pracy przestały już być widzimisię nawiedzonych szefów, a stały się ważnym elementem przewagi przedsiębiorstwa w rywalizacji o specjalistów. To model strategicznej karty wyników (balanced scorecard, BSC) Kaplana i Nortona narzuca konieczność spojrzenia zarówno na perspektywę finansową strategii, ale również perspektywę klienta, rozwoju czy procesów wewnętrznych. Skoro można definiować cele strategiczne w tych perspektywach, to może warto oceniać również projekty pod kątem wartości, których dostarczają, ale również nie tylko w perspektywie finansowej, ale zgodnie z modelem BSC? Ale który projekt jest ważniejszy – ten który dostarcza zysk czy ten, którego efektem będzie prototyp nowej maszyny? Oczywiście odpowiedź na tak postawione pytanie zawsze rozpocznie się od: To zależy…. Zależy od sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa – zysk dzisiaj czy za kilka lat, zależy od modelu biznesowego: zarobić czy zarabiać, a nawet od hierarchii wartości właściciela czy preferencji akcjonariuszy oraz od setek innych czynników, które mogą wpłynąć na wartość biznesową projektu. Jak ją zatem mierzyć? Zapewne jest wiele sposób, poniżej moje podejście do zagadnienia.
Wartość biznesowa w praktyce
Proces określania wartości strategicznej projektów jest następujący:
- Określ cele strategiczne.
- Przeprowadź hierarchizację celów strategicznych dla wariantu bazowego.
- Określ poziom wspierania celów strategicznych przez poszczególne projekty.
- Oblicz wartość strategiczną projektów.
- Przeprowadź punkty 2-4 dla wariantów kryzysowego i rozwojowego.
Opiszę jego praktyczne wykorzystanie w JSW SA, gdzie miałem okazję go wdrażać i rozwijać, za co jestem wdzięczny wszystkim zaangażowanym w ten proces.
Określenie i hierarchizacja celów strategicznych
Do określenia i hierarchizacji celów strategicznych wykorzystaliśmy wraz z zespołem menedżerów i specjalistów JSW SA zmodyfikowaną BSC. Dołożyliśmy piątą perspektywę – człowiek i środowisko. Nawet spółka węglowa realizuje projekty ukierunkowane na ochronę środowiska czy szeroko rozumianego CSR. W każdej perspektywie określaliśmy cele strategiczne, a następnie redukowaliśmy ich liczbę do tych, które naszym zdaniem najlepiej opisywały kierunki działania. Po zdefiniowaniu 12 celów strategicznych w pięciu pespektywach BSC przeprowadziliśmy ich hierarchizację metodą AHP (Analytic Hierarchy Process) z wyliczaniem wskaźników CI i CR (Rys.2), ale jak ktoś nie lubi AHP to można zrobić to za pomocą przekładania żółtych karteczek (też działa – sprawdzone). Uzyskaliśmy w ten sposób hierarchię celów strategicznych od najważniejszego do najmniej istotnego. Logiczne jest, że projekt, który istotnie wspiera cel ważny, będzie ważniejszy od projektu wspierającego cel mniej istotny.
Rys. 2. Hierarchizacja celów strategicznych
Źródło: Na podstawie modułu strategii systemu MS EPMPrzyporządkowanie projektów do celów
Każdy projekt z portfela przyporządkowywaliśmy do celów strategicznych określając poziom wspierania celu strategicznego przez projekt w skali 0-4. Gdzie 4 oznaczało, że projekt bardzo istotnie, bezpośrednio i mierzalnie wpływa na realizację danego celu strategicznego, 0 – że projekt nie ma wpływu na realizację przez JSW danego celu strategicznego. Niektóre projekty były przyporządkowane do kilku celów strategicznych (Rys. 3). Po pierwszych próbach zaczęliśmy ograniczać liczbę celów do max. 4 najbardziej istotnych dla danego projektu.
Rys. 3. Przyporządkowanie projektu do celów strategicznych
Źródło: Na podstawie modułu strategii systemu MS EPMWartość strategiczna projektu
Wartość strategiczna projektu wyliczana jest poprzez sumę iloczynów wagi celu i poziomu wspierania danego celu przez projekt. Wszystkie wartości strategiczne są sumowane i określany jest udział procentowy danego projektu w realizacji strategii.
Rys. 4. Portfel projektów JSW SA w 2021 r. wg perspektyw strategicznych
Źródło: Na podstawie modułu strategii systemu MS EPMKorzyści
Takie uporządkowane podejście do oceny wartości strategicznej projektów w portfelu daje następujące korzyści:
- W przypadku gwałtownej zmiany warunków rynkowych (co niestety miało miejsce) nie są wstrzymywane wszystkie projekty – niektóre były w miarę możliwości przyspieszane pomimo konieczności znacznego ograniczenia nakładów inwestycyjnych. Generowanie nowej, zhierarchizowanej listy projektów jest automatyczne w systemie na podstawie uprzednio wprowadzonych danych.
- Analiza pokrycia celów strategicznych projektami podpowiada ewentualną celowość inicjowania projektów w obszarach, które są wspierane jedynie przez nieliczne projekty (Rys. 4).
- Analiza pokrycia celów strategicznych budżetem projektów podpowiada ewentualną celowość inicjowania projektów ukierunkowanych stricte na realizację niektórych celów, które co prawda są wspierane przez projekty, ale nie idą za tym konkretne pieniądze (Rys. 4).
- Analiza inicjatyw projektowych pod kątem wspierania celów strategicznych pozwala na eliminację tych być może cennych i wartościowych pomysłów, które jednak nie mają zbyt wiele wspólnego z realizacją strategii przedsiębiorstwa, a tym samym nie są nośnikiem wartości biznesowej.
Fot. DOC RABE Media – stock.adobe.com
Szerzej zasady wielowymiarowego zarządzania wartością projektów prezentowane były w trakcie konferencji Rewolucja w zarządzaniu projektami w kwietniu 2021 r.:
Project manager, ekspert zarządzania projektami, programami i portfelami, trener oraz konsultant biznesowy. Od 2005r. skutecznie wdraża zarządzanie projektami i PMO w przedsiębiorstwach budowlanych, informatycznych, produkcyjnych, wydobywczych oraz administracji publicznej. Współpracował z zespołami projektowymi m.in. Nowy Styl Group, Grupa Kapitałowa JSW, Teamtechnik Skawina, Silvermedia SA, PGNiG. Autor koncepcji Multivalue P3M wdrożonej m.in. w JSW opisywanej w artykule. Uhonorowany nagrodą Atlas Project Managementu 2022 IPMA Polska. Wykładowca na studiach podyplomowych WSE im. Ks. J. Tischnera w Krakowie, Politechnice Rzeszowskiej i Politechnice Śląskiej. Mentor VI edycji programu mentoringowego PMI Polish Chapter.