– Ale właściwie dlaczego „facylitacja”? Wszystko musi być po angielsku? Nie można tego jakoś zwyczajnie nazwać? – Z podobną reakcją stykam się często, kiedy na pytanie czym się zajmuję, odpowiadam, że jestem analitykiem biznesowym i facylitatorem. Najczęściej odpowiadam w takich sytuacjach pytaniem: – No, można, ale jak? Nie jest to moderowanie, które polega przede wszystkim na sterowaniu i zarządzaniu przepływem informacji. Nie jest to też mediacja, bo choć w facylitacji również pojawiają się sytuacje konfliktowe, to nie są one jej sednem. Nie jest to również zarządzanie, ani szkolenie, ani doradztwo, ani coaching, czy mentoring… Facylitacja to zajęcie inne niż wszystkie wymienione, wypada je zatem jakoś nazwać. A skoro nazywa się ono podobnie w wielu innych językach, to może dobrze, żeby nazwać je tak również po polsku…
Lubię rozmawiać na temat facylitacji, bo po pierwsze niemal zawsze takie rozmowy prowadzą do odkrywczych wniosków i obserwacji, a po drugie uważam facylitację za zajęcie ciekawe i pożyteczne, a wobec tego warte popularyzowania. Mój związek z facylitacją to zresztą taka „miłość od pierwszego wejrzenia”. Trwa już kilkanaście lat i raczej nieprędko się skończy, bo każda możliwość sprawdzenia się w tej roli pozwala mi odkryć, że jest ona jeszcze ciekawsza i bardziej pożyteczna, niż sądziłem wcześniej. Właściwie, mógłbym dodać jeszcze jeden powód, dla którego lubię rozmowy o facylitacji – nigdy nie wiadomo jak się potoczą. Na pierwszy rzut oka może się to wydać nieco zaskakujące. Wszak – w dużym uproszczeniu – główne elementy roli facylitatora obejmują: staranne zaprojektowanie procesu ułatwiającego grupie osiągnięcie określonego celu, asertywne zrealizowanie tego procesu i zadbanie o partycypację wszystkich członków grupy oraz przeprowadzenie uczestników przez wszelkie trudne sytuacje, które mogą się pojawić po drodze.1 Kluczem do tego, by skutecznie tę rolę odegrać jest szeroko rozumiana umiejętność zachowania kontroli nad procesem i interweniowanie w sytuacjach, w których grupa od tego procesu odchodzi, albo kiedy się on nie sprawdza. Rzecz w tym, że kiedy angażuję się w rozmowę na temat facylitacji… przestaję być facylitatorem. Treść takiej rozmowy interesuje mnie znacznie bardziej, aniżeli jej przebieg, a zaskakujące zwroty i kierunki raczej zwiększają atrakcyjność konwersacji niż przeszkadzają.
Jakie ma pan doświadczenie w naszej branży?
To pytanie słyszę niejednokrotnie w czasie rozmów z potencjalnymi klientami. Wydaje im się, że specjalista spoza organizacji może pomóc w rozwiązaniu jej problemów tylko wtedy, kiedy bardzo dobrze rozumie specyfikę biznesu, którym się zajmuje, a w przeszłości (najlepiej niezbyt odległej) skutecznie rozwiązał problemy innych organizacji działających w tej samej branży. Całkiem możliwe, że organizacja potrzebuje właśnie pomocy doradcy specjalizującego się w danym aspekcie lub danej dziedzinie biznesu. Jako facylitator pomagam jednak organizacjom w inny sposób aniżeli konsultant. Często bowiem organizacji brakuje nie tyle kompetencji fachowych, czy technicznych, ile umiejętności stworzenia warunków pozwalających na pełne wykorzystanie posiadanego potencjału. Przyczyny mogą mieć charakter kulturowy, czy psychologiczny. Mogą wynikać z barier wewnątrzkorporacyjnych, braku zaufania, motywacji, zaburzonych relacji między członkami organizacji, a zwykle po prostu z braku wiedzy „jak się za to zabrać”. Kilkanaście miesięcy temu zetknąłem się z firmą X specjalizującą się we wdrożeniach pewnego systemu informatycznego wspomagającego ważny obszar zarządzania istniejący właściwie w każdej organizacji. Klienci zainteresowani wdrożeniem takiego systemu mieli alternatywę w postaci kilku innych, w gruncie rzeczy bardzo podobnie działających systemów. Mogli również zdecydować się na inną firmę wdrażającą. Ze względu na reputację i jakość często sami zgłaszali się do firmy X. Mimo to, jej kierownictwo uważało, że w pewnych obszarach realizacji projektów wdrożeniowych potrzebne są usprawnienia. Potrafili nawet wskazać te obszary, ale twierdzili, że nie mają dobrego pomysłu jak to zrobić. W trakcie spotkania bardzo szybko padło wspomniane wyżej pytanie. Odparłem, że będę w stanie bardziej uczciwie odpowiedzieć na to pytanie, jeśli najpierw porozmawiamy chwilę i sam zadam im kilka pytań. Zdaje się, że wzbudziło to pewne zaciekawienie, bo moi rozmówcy zgodzili się. Rozmowa utwierdziła mnie w przekonaniu, że kompetencje potrzebne do rozwiązania trapiących ich problemów są na miejscu i że potrzebny jest mechanizm, który skutecznie uruchomi kreatywność wszystkich potrzebnych osób, pozwoli przedyskutować i doprecyzować zaproponowane rozwiązania, a dopiero na zakończenie umożliwi ocenę i wybór takiego podejścia, które wspólnie uznają za najlepsze. Zaproponowałem przygotowanie i przeprowadzenie kilkugodzinnego warsztatu kreatywnego połączonego z paroma spotkaniami pozwalającymi mi zaprojektować taki warsztat i rekomendację dotyczącą powarsztatowego procesu podjęcia decyzji o wyborze i wdrożeniu konkretnego rozwiązania. Opowiedziałem o podobnych warsztatach facylitowanych przeze mnie w przeszłości i – odpowiadając na początkowe pytanie – dodałem, że… żaden z nich nie odbył się w firmie wdrażającej systemy informatyczne.
Fot. Fotolia.comNa czym polega partycypacja?
Trudno się dziwić, że wiele osób słysząc podobne historie wykazuje pewien sceptycyzm. – O tak, – powiadają – już tego próbowaliśmy, i takie spotkania to tylko strata czasu. Mówią zawsze ci sami, reszta potakuje i kiwa głowami, a potem i tak prezes decyduje inaczej. Jedną z kluczowych cech skutecznych rozwiązań jest ich akceptacja przez większość interesariuszy (najlepiej wszystkich). Żeby do tego doszło trzeba tych ludzi faktycznie włączyć w proces wypracowywania rozwiązania. Trzeba im pozwolić przedstawić swoje racje i swój punkt widzenia. Trzeba ich wysłuchać. Trzeba również dać im czas i możliwość wysłuchania innych, a to często trwa dłużej niż wypowiedzenie własnego zdania. Niezmiernie ważne jest również ustalenie akceptowanego przez wszystkich procesu decyzyjnego i późniejsze przestrzeganie tego procesu. No i wreszcie – wybrane rozwiązanie trzeba skutecznie wdrożyć. Stwierdzenie, że wszyscy są odpowiedzialni za sukces to pusty frazes, jeśli nie określi się jasnej, cząstkowej, indywidualnej odpowiedzialności za poszczególne działania składające się na wdrożenie rozwiązania. Jednym z najbardziej niezwykłych wydarzeń, w jakich miałem przyjemność uczestniczyć w roli jednego z siedmiu facylitatorów były warsztaty planowania strategicznego dla dużej organizacji. Wzięło w nich udział łącznie prawie 100 osób zarządzających różnymi jednostkami biznesowymi i spółkami. Mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że w trakcie warsztatu trwającego od 9 rano do 6 po południu, przez pięć kolejnych dni, żadna z tych osób nie była pozostawiona sama sobie ani na chwilę. Przeszliśmy wspólnie przez wszystkie etapy procesu planowania strategicznego rozpoczynając od określenia wizji i misji, a kończąc na przygotowaniu planów operacyjnych, przydzieleniu zadań i zidentyfikowaniu mechanizmów monitorujących realizację tych zadań. Wszyscy ci uczestnicy, z którymi miałem okazję rozmawiać w trakcie warsztatu i po jego zakończeniu przyznawali, że wypracowane plany wydają się w najlepszy sposób łączyć oczekiwania wszystkich interesariuszy. I – co najważniejsze – wszyscy oni nagminnie używali zaimka „nasz” odmienianego na wszelkie możliwe sposoby. Nie mam żadnych wątpliwości, że stało się tak dzięki ich pełnemu zaangażowaniu w każdą minutę tego wydarzenia. A żeby tak się stało trzeba było wcześniej każdą minutę zaplanować. Pomimo, że cała sesja opierała się na znanym i wielokrotnie sprawdzonym modelu, jej przygotowanie zajęło kilka tygodni, agenda liczyła sobie kilkanaście stron, a materiały i instrukcje dla facylitatorów i uczestników z trudem mieściły się w dużym segregatorze. Jako facylitatorzy byliśmy przygotowani na różne sytuacje i interwencje, co pozwalało nam skuteczniej reagować już w trakcie sesji. Mimo tak starannie przygotowanego planu, nie obyło się bez wielu nieprzewidzianych sytuacji, w których musieliśmy improwizować. Jak stwierdził pruski feldmarszałek Helmuth von Moltke: „Żaden plan nie przetrwa konfrontacji z wrogiem”.
Co decyduje o skutecznej facylitacji?
Roger Schwarz2 uważa, że skuteczność facylitacji trzeba oceniać w trzech podstawowych wymiarach:
- Performance, czyli stopień, w jakim rezultaty facylitacji spełniają oczekiwania interesariuszy,
- Process, czyli stopień, w jakim użyte narzędzia i metody zwiększają zdolność współpracy uczestników w kolejnych etapach facylitacji,
- Personal, czyli stopień, w jakim wspólne doświadczenia uczestników facylitacji przyczyniają się do ich indywidualnego rozwoju.
W każdym z tych wymiarów na skuteczność wpływają rozmaite czynniki związane z kontekstem facylitacji, strukturą grupy oraz procesami wykorzystywanymi w facylitacji. Nie sposób tutaj omówić szczegółowo każdego z nich, zwłaszcza, że w dużej mierze zależą one od specyfiki konkretnej sytuacji i potrzeb oraz oczekiwań konkretnej grupy. Chciałbym jednak zilustrować model Schwarza przykładem facylitacji, którą przeprowadziłem zaledwie kilka tygodni temu dla organizacji należącej do sektora administracji publicznej. Podstawowym celem była wymiana doświadczeń oraz możliwość podzielenia się doświadczeniami przez uczestników zaproszonych przez tę organizację i należących do podobnych jednostek i instytucji w różnych krajach europejskich. Temat dotyczył konkretnego obszaru działalności podejmowanego już wcześniej z różnymi efektami zarówno przez organizatora spotkania, jak i przez organizacje, z których pochodzili zaproszeni uczestnicy. Facylitacja interakcji, których głównym celem jest wymiana informacji, niepołączona z procesem decyzyjnym, może wydawać się łatwiejsza niż facylitacja sesji decyzyjnych, czy sesji rozwiązywania problemów – głównie ze względu na stosunkowo mniejszy potencjał konfliktu między uczestnikami. W praktyce okazuje się jednak, że okoliczności związane z mniejszymi zagrożeniami w jednym wymiarze, stają się źródłem innych możliwych problemów. Przede wszystkim trudniej motywuje się uczestników do tego, by aktywnie włączyli się w proces, jeśli nie dostrzegają oni własnych korzyści. Jeśli nawet zaczynają dzielić się swoimi doświadczeniami, to zwykle mówią o sukcesach (trochę je przy tym koloryzując), a skrzętnie omijają niepowodzenia (szczególnie jeśli mają poczucie, że w jakiś sposób sami się do nich przyczynili). Dodatkowo, jeśli tego typu spotkania nie przynoszą konkretnych, materialnych i – przede wszystkim – użytecznych w opinii uczestników rezultatów, to traktuje się je trochę jak spotkanie towarzyskie. Ot, przyjechaliśmy, pogadaliśmy, napiliśmy się kawy i nic z tego nie wynika. W aktywnym zminimalizowaniu tych i innych zagrożeń miały pomóc trzy główne elementy. Po pierwsze, starannie dobrane metody i narzędzia zapewniające dużą różnorodność i intensywność interakcji między uczestnikami spotkania (na przykład całkowita rezygnacja z usypiającego formatu jednoosobowej prezentacji dla audytorium słuchaczy). Po drugie, stworzenie warunków „wciągających” uczestników w rozmowę (odpowiednia aranżacja sali, nieformalna atmosfera, małe i proste zadania do wykonania dla uczestników itp.). Po trzecie, zaplanowanie aktywności w trakcie warsztatu w taki sposób, żeby każda z nich prowadziła do powstania konkretnego, materialnego efektu (w zależności od rodzaju aktywności, były to zarówno rezultaty o bardziej dowolnej formie – obrazków, piktogramów, wykresów, a nawet zwyczajnych bazgrołów – jak i takie, które miały konkretną, z góry narzuconą strukturę). Dodatkowo uczestnicy warsztatu zostali poinformowani, że wszystkie rezultaty otrzymają w formie elektronicznej w wybranym przez siebie, edytowalnym formacie (czyli nie w formie zdjęć, ale jako pliki Word lub PowerPoint). Już pierwszego dnia warsztatu ściany zapełniły się efektami działań uczestników. Niektóre z tych, w których wybór formatu zależał od inwencji uczestników okazały się prawdziwymi infografikami, zawierającymi bezcenne z punktu widzenia uczestników wnioski i informacje. Najcenniejszym aspektem wybranej formuły nie była jednak ani jej atrakcyjność, ani – mówiąc trochę nieformalnie – pewna „rozrywkowość”. Uczestnicy docenili przede wszystkim użyteczność wypracowanych rezultatów. W przypadku facylitacji prowadzącej do przepływu informacji na ważny temat jest to zwykle najcenniejszy i najbardziej motywujący czynnik.
Co ja mogę mieć z tej facylitacji?
Mam nadzieję, że tych kilka przemyśleń i przykładów na temat facylitacji skłoni Cię do zadania sobie tego pytania. Że przekona Cię do tego, jak bardzo ważne i korzystne jest powierzenie roli facylitatora komuś, kto w żaden sposób nie będzie zaangażowany w treść. Że pozwoli Ci docenić znaczenie tej roli oraz wszystkich narzędzi i metod, które pozwalają ją skutecznie realizować – nawet jeśli są to tylko zwykłe bazgroły.
1 Bardzo przejrzyście wyjaśnia to krótki film „What Do Facilitators Do” przygotowany przez International Institute of Facilitation and Change (IIFAC) i dostępny na stronie https://www.youtube.com/watch?v=UDLGjKBHSXg
2 Roger Schwarz, The Skilled Facilitator Fieldbook
Kierownik projektu, facylitator, trener, analityk i konsultant biznesowy z ponad 20-letnim doświadczeniem. Zaangażowany w projekty edukacyjne, projekty optymalizacji procesów biznesowych, wdrożenia standardów, metodyk zarządzania projektami. Autor polskiego wydania PMBOK® Guide. Jeden ze współzałożycieli polskiego oddziału stowarzyszenia IIBA®. Przez lata był związany z firmami MTDC i WHITECOM, prowadząc szkolenia oraz projekty doradcze i wdrożeniowe.