Z Jakubem Lesińskim, prelegentem 16. edycji Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter, rozmawiają Kornelia Trzęsowska i Mateusz Piątek.
Co rozumie Pan przez zespół rozproszony? Kiedy narodziło się to pojęcie?
W uproszczeniu zespół rozproszony to zespół, którego członkowie nie pracują w jednej lokalizacji. W pełnym rozumieniu nie chodzi tylko o pracę, na przykład z domu w trakcie pandemii, ale przede wszystkim o zespoły złożone z ludzi z różnych krajów, kodów kulturowych, czy stref czasowych. Dynamika pracy w takich zespołach jest zupełnie inna niż w spójnych kulturowo zespołach wirtualnych. Pracę tę cechuje szereg wyzwań. Nie potrafię powiedzieć, kiedy powstało pojęcie zespołów rozproszonych, ale jest ściśle związane z globalizacją i ekspansją firm na rynki międzynarodowe. Osobiście spotkałem się z nim po raz pierwszy kilkanaście lat temu w książce Michaela Kosslera i Sonyi Prestridge – Leading Dispersed Teams – wydanej na początku lat dwutysięcznych.
Jakie są największe wyzwania w kierowaniu zespołami rozproszonymi?
Wyzwań jest mnóstwo. Pomijając dość banalne – typu ograniczenia techniczne i językowe – to najważniejsze związane są z charakterystyką zadań, motywacji i koncentracji. W zespołach rozproszonych dość skutecznie można zarządzać zadaniami transakcyjnymi. Istnieje także wiele narzędzi zarządczych, które wspierają wykonywanie i raportowanie oraz integrację rozproszonych zadań. Nawet asynchroniczna koordynacja pomiędzy strefami czasowymi idzie coraz lepiej. Dużo gorzej natomiast wygląda praca koncepcyjna i kreatywna. Zdecydowanie słabiej, niż w zespołach umieszczonych w jednej lokalizacji (kolokowanych), przebiega też komunikacja i wzajemne rozumienie. Zwłaszcza w organizacjach, w których nie upowszechniło się włączanie transmisji wideo w czasie spotkań. Bardzo powszechnym problemem jest utrata uwagi, rozproszenie przez zdarzenia w tle – maile, komunikatory, fizyczną obecność. Natomiast silne jest skupienie na zadaniach transakcyjnych, bardzo operacyjnych, któremu towarzyszy niezdolność do przyswajania i skupiania się na dłuższych komunikatach, niezależnie od ich formy (email, prezentacja, wypowiedź). Ogromną rolę pełni tutaj kultura organizacji i sposób, w jaki unifikuje ona postawy pomiędzy krajami. Jeśli firma działa dobrze i ma silne wzorce, to ludzie dostosowują swoje zachowania w trakcie pracy rozproszonej, niezależnie od lokalnych wzorców zachowań i typowej dla danej kultury specyfiki. Pojawia się firmowa kultura pracy, która jest globalna – czyli możliwa do zaakceptowania i powtarzania we wszystkich krajach i kulturach. Neutralny wzorzec.
O czym przede wszystkim należy pamiętać, dołączając do zespołu rozproszonego?
Przede wszystkim o tym, że dość szybko kalendarz wypełni się spotkaniami. Zajmą cały dzień z niewielkimi przerwami – o ile jakieś przerwy będą. Te spotkania odbywają się często w mało komfortowych godzinach – z Azją będziemy startować o 6 lub 7 rano, Europa będzie działać w ciągu dnia, a spotkania z zachodnią półkulą będą się zaczynać późnym popołudniem – typowe podsumowanie z zachodnim wybrzeżem będzie ruszać o 17. Dużo będzie interakcji jeden na jeden, bardzo dużo komunikacji poprzez komunikatory (Slack, Teams etc.). Konieczne raz na jakiś czas będą spotkania fizyczne – żeby się poznać na żywo. Zazwyczaj będą gdzieś w środku zakresu stref czasowych, które ze sobą współpracują – czyli najczęściej gdzieś w Europie lub na Bliskim Wschodzie.
Jakie rady dałby Pan managerom, kierującym zespołami rozproszonymi?
Warto się skupić na komunikacji – będzie jej potrzeba dużo więcej niż w zespołach kolokowanych. Ludzie nie mogą się spotkać na kawie albo w kuchni i swobodnie porozmawiać o sprawach, które ich interesują. Nie mogą wstać, podejść do kolegi i o coś spytać. W większości przypadków będzie miała miejsce komunikacja asynchroniczna, z odroczonym momentem odpowiedzi. Odpowiedzi na pytania zadane poprzez komunikator mogą przyjść dopiero po jakimś czasie. Dlatego potrzebne jest dużo więcej interakcji wspólnych. Dużo więcej spotkań w mniejszym gronie – 3-5 osób pracujących nad danym tematem. I kilka spotkań w większym gronie, gdzie można pokazać szerszy kontekst i zapewnić uwspólnienie podejścia. Koniecznie trzeba robić fizyczne spotkania integracyjne – co najmniej raz na kwartał, a jeśli to możliwe to częściej.
Jak będzie ewoluowało zarządzanie zespołami rozproszonymi w przyszłości?
Bardzo dobre pytanie. Jeśli technologia metaversum się rozwinie, to za kilka-kilkanaście lat duża część interakcji będzie przebiegać w rozszerzonej lub wirtualnej rzeczywistości z pełniejszym odcięciem od bodźców tła niż dzisiaj. Obecnie interakcje mamy z ekranem i ewentualnie mamy odcięty słuch przez słuchawki z aktywną redukcją hałasu. Możemy mieć kontakt wzrokowy ze znajomymi w biurze, rodziną. Widzimy co się dzieje na ekranie komórki lub w oknach czatu i emaila. W momencie odcięcia, w pewnej mierze, również wzroku i uruchomieniu powszechnego kontaktu poprzez awatary, będzie można ograniczyć wady dzisiejszej pracy wirtualnej. Jednak pojawią się zupełnie nowe zagrożenia i nowe wyzwania. Ten meta-świat dla mnie osobiście jest dość przerażający. I nadal wolę i chyba już do końca będę wolał pracę z żywymi ludźmi w bezpośrednim kontakcie, pomimo że od lat funkcjonuję w dużej mierze w środowiskach zdalnych i bardzo często rozproszonych.
Z jakimi problemami zderzył się Pan osobiście w pracy zdalnej doby pandemii?
W środowiskach pracy rozproszonej pandemia przebiegała inaczej niż w świecie tradycyjnych branż. Największym dla nas wyzwaniem nie było przełączenie się na komunikację zdalną – bo robiliśmy to codziennie. Zespoły rozproszone pracowały dotąd z biura, korzystając z infrastruktury firmowej. W czasie pandemii pojawiły się więc ograniczenia techniczne – większość osób z którymi pracowaliśmy miała problemy z szerokopasmowym internetem w domu. To był dość powszechny kłopot w Indiach czy w Meksyku, ale również w Polsce czy Wielkiej Brytanii lub Szwajcarii. Oprócz technicznych – również ograniczenia lokalowe – bardzo często ludzie nie mieli cichego miejsca do pracy – dzieci, zwierzęta, czy inne hałasy były na porządku dziennym. Dodatkowo zawsze istnieli ludzie, którzy 80% swojej pracy realizowali w środowisku fizycznym – te osoby nie były przyzwyczajone i nie miału nawyków pozwalających na skuteczną pracę zdalną, musiały się do niej dopiero przystosować. W pandemii takie osoby miały problem z odnalezieniem się od razu w realiach pracy zdalnej i była dla nich, a tym samym również dla zespołów, ogromnym wyzwaniem.
Czy po pandemii któryś z sektorów gospodarki nie będzie już Pana zdaniem praktykował pracy zdalnej?
Nadal wierzę, że większa część gospodarki będzie realizowana tradycyjnie. Prawie cały przemysł, sektor budowlany, wytwórczy, spożywczy, czy HoReCa nadal będą realizować pracę w tradycyjny sposób. Natomiast duża część usług opartych na wiedzy oraz spora część rozrywki pozostanie w świecie pracy zdalnej. Nowe narzędzia i technologie będą coraz silniej oddziaływać na nasze sposoby pracy. Na rynek wchodzi właśnie pokolenie, którego dzieciństwo upływało przy pełnym dostępie do smartfonów i darmowego internetu. Przyzwyczajone do płytkich treści i komunikacji asynchronicznej. To już teraz stanowi wyzwanie, a będzie zjawiskiem coraz silniejszym, zmieniającym rynek usług i sposoby pracy.
Co roku uczestniczy Pan jako prelegent w wielu eventach branżowych. Czy coś szczególnego wpłynęło na decyzję, by zabrać głos także na tegorocznym Kongresie PMI PC?
Oczywiście – to pierwszy o ile pamiętam raz, gdy PMI zaprosił mnie na to akurat wydarzenie. Wcześniej brałem udział w kongresach innych organizacji oraz w wydarzeniach regionalnych PMI. Doświadczenia, wynikające z kolejnego mentoringu PMI w tym roku, również spowodowały, że nie wahałem się ani chwili.
Trudno jest być prelegentem? Dobór tematu, zbieranie materiałów, ćwiczenie mówienia czy wreszcie samo wystąpienie przed dziesiątkami, a nawet setkami słuchaczy to nie jest prosta sprawa.
To zawsze jest wyzwanie, nawet jeśli mówi się często. W takiej interakcji ze słuchaczami jestem już od dwudziestu pięciu lat, ale nadal za każdym razem przeżywam swoje wystąpienia i bardzo się stresuję. Przygotowanie bardzo pomaga. Znajomość danego tematu również, ale stres jest zawsze. Nie ma prostych wystąpień. W tym roku również – pomimo, że pracuję w zespołach rozproszonych od wielu lat, to nadal mam ogromną tremę. Zwłaszcza, że wystąpienie będzie zdalne – to tylko podnosi poprzeczkę.
Fot. Tomasz Puchalski
Jest Pan aktywnym członkiem polskiego oddziału PMI od blisko 20 lat. W jakie inne inicjatywy jest Pan aktualnie zaangażowany? Czy któraś z nich ma stałe miejsce w pańskim kalendarzu na każdy kolejny rok?
Od kilku lat taką inicjatywą jest na pewno program mentoringowy PMI, jedna z ważniejszych inicjatyw pro bono, które jako środowisko realizujemy. W IPMA z kolei takie miejsce ma udział w PEA – nagrodzie globalnej za doskonałość w zarządzaniu projektami, gdzie mam przyjemność prowadzić zespoły asesorskie oraz w GeCCo, globalnym konkursie zdalnej współpracy dla młodych zespołów projektowych. Przed pandemią dość regularnie brałem udział w spotkaniach regionalnych w Poznaniu, Gdańsku lub Katowicach.
Jakieś wydarzenie szczególnie zapadło Panu w pamięć?
Na pewno swój pierwszy udział w PMPiadzie – konkursie organizowanym przez zespół PMI w Poznaniu. To był chyba 2018 rok. Atmosfera była niepowtarzalna – świetni prelegenci, duża scena. Mnóstwo widzów. Całkowicie odmienne style prezentacji. W ogóle wydarzenia lokalne w PMI mają niesamowitą dynamikę. PM Mania katowicka, czy NTPM w Gdańsku, to spotkania zarówno świetnie zorganizowane, pozwalające na rewelacyjny networking, ale również bardzo silne merytorycznie. NTPM zawsze z silnym zacięciem międzynarodowym.
Obecna trudna sytuacja epidemiczna zmusiła praktycznie wszystkie konferencje, w tym nasz Kongres, do przejścia na formułę online. Czy dla Pana, jako doświadczonego prelegenta, jest to uciążliwa zmiana? Czy trudniej jest Panu prowadzić prelekcje, gdy nie ma bezpośredniego, fizycznego kontaktu z widownią i wynikających z tego interakcji? Czy może wręcz przeciwnie, brak konieczności podróżowania po całym kraju i możliwość przemawiania ze swojego ulubionego fotela to coś, co Panu odpowiada?
Istotą konferencji i kongresów zarządzania projektami jest pełne zanurzenie w wydarzeniu – jesteśmy na miejscu od rana, jemy śniadanie, pijemy kawę, rozmawiamy, poznajemy nowych ludzi. Potem oglądamy wystąpienia na sali plenarnej, sami mówimy, w końcu rozchodzimy się do mniejszych sal, żeby oglądać koleżanki i kolegów. Obiad jest okazją do dodatkowych rozmów. Wieczorem idziemy gdzieś razem albo zostajemy w miejscu spotkania i znowu rozmawiamy. Te dwa lub trzy dni poświęcone w całości na rozwój wiedzy w zakresie zarzadzania projektami są bardzo ważne. Jestem więc, jak można się domyślić, zdecydowanym przeciwnikiem wydarzeń zdalnych. W ich przypadku cała ta magia znika. Jest jakaś gadająca głowa na ekranie, która próbuje angażować publiczność, z różnym skutkiem. Publiczność w trakcie wystąpienia odpowiada na maile, prowadzi rozmowy telefoniczne itd. Najczęściej konferencje są realizowane jako webinar, więc nie wiadomo kto się zalogował i jak wygląda, powyłączane kamery powodują, że nie ma żadnego realnego kontaktu z publicznością. Bardzo to dla mnie trudne doświadczenie – zawsze potrzebuję żywych ludzi i kontaktu z nimi. Zarówno w pracy akademickiej, na wykładach, jak i w prowadzeniu projektów nic nie zastąpi kontaktu z żywym człowiekiem – żadna technologia. Już lepsze są spotkania hybrydowe, gdzie mamy fizycznie obecne osoby, które mogły dojechać i jednocześnie mamy transmisję zdalną dla wszystkich gości, którzy wolą albo są zmuszeni do formuły online.
Absolwent Wydziału Historii Uniwersytetu Warszawskiego (1995), doświadczony menadżer i certyfikowany kierownik programów/projektów (ponad 20 lat doświadczenia). Pracuje z kierownikami projektów zwinnych i predykcyjnych umożliwiając im zwiększanie harmonii w zespołach i skuteczną maksymalizację wartości w złożonych środowiskach pracy. Prezes Zarządu firmy doradczej Thoriana sp z o.o. Obecnie zarządza zespołem konsultantów realizujących projekty doradcze w zakresie zarządzania projektami (usługi PMO, interim project management, budowa i wdrażanie metodyk w zakresie zarządzania projektami, programami oraz portfelami projektów, przygotowywanie i uruchamianie projektów i programów, optymalizacja portfeli) oraz definiowania i operacjonalizacji strategii. Członek PMI od 2003. Mentor PMI w programie mentoringowym. Asesor projektów kandydujących do nagrody IPMA Polish Project Excellence Award w 2010 i 2011 i nagrody globalnej w 2018, Lider zespołu asesorów od 2020, członek Jury PPEA w 2013 i sędzia w nagrodzie globalnej 2019. Sędzia w konkursie Global eColaboration Competition 2019-2021.
[ENG] Project Manager based in Wrocław and fascinated by the IT industry and Agile management approach. She considers effective communication and openness to others to be her greatest strengths. Creativity is her second name and if not management – she would probably become a journalist. She is fluent in German, loves this language and culture, and therefore enjoys most working with clients from German speaking countries. After work, she recharges her inner batteries thanks to creative activities such as writing, painting or photography and reading about psychology. She has been active as a volunteer for several NGOs for a long time.
[PL] IT project managerka zafascynowana światem nowych technologii. Za najważniejszą w projektach uważa komunikację oraz budowanie stabilnego mostu pomiędzy światem zespołu ze światem klienta. Z wykształcenia filolożka, biegle posługująca się językiem niemieckim. Pasjonuje ją psychologia, joga, muzyka i wszystko, co kreatywne. Kocha rozmawiać z ludźmi, stąd została redaktorką Strefy Wywiadu. Wspiera wrocławski oddział PMI w budowaniu relacji z biznesem. Leaderka VI edycji Programu Mentoringowego PMI PC.