Dlaczego motywowanie nie działa?

Czy jesteś zmotywowany do przeczytania tego artykułu? To błędnie postawione pytanie. W rzeczywistości zawsze jesteśmy zmotywowani, tylko powody mogą być inne. Właściwe pytanie to: DLACZEGO jesteś zmotywowany? Ktoś ciebie zmusił lub sam zdecydowałeś, gdyż temat i tytuł wydał ci się interesujący?

---

Powody, które stoją za naszymi działaniami wyzwalają różną jakość energii. Od własnego wyboru do bycia zmuszonym do zrobienia czegoś. Motywacja, która ma źródło w naszych wartościach, celach, radości czy pasji różni się od motywacji generowanej przez ego, władzę, status lub pragnienie zewnętrznych korzyści. 

Motywacja do rywalizacji wynikająca z chęci doskonalenia się, gdzie wynik jest informacją zwrotną o postępie w rozwoju, różni się od motywacji do rywalizacji z celem bycia najlepszym lub chęcią zaimponowania komuś. 

Nasze przekonania kształtują naszą rzeczywistość

Które z poniższych zdań są tobie bliższe?

1. Ludzie są leniwi i nie zrobią tego, czego od nich oczekuję.
2. Ludzie chcą się rozwijać i angażować w wykonywaną pracę. 
3. Ludzie są bardziej zmotywowani zewnętrznymi korzyściami.
4. Ludzie są bardziej zmotywowani wewnętrznymi pobudkami takimi jak radość czy pasja.

Jeśli wybrałeś 2 i 4, to jesteś w mniejszości – to ty zmieniasz zasady gry.

Liderem nie jest ten kto karmi stary system, ale ten kto go łamie i buduje nowy. 

Zuzanna Skalska

Choć wiemy, że nagrody (i kary) osłabiają motywację wewnętrzną, która jest fundamentem przywództwa służebnego i zwinności, to są jedyną strategią motywacyjną stosowaną w wielu firmach. Menedżerowie próbują różnych sposobów, aby zachęcić ludzi do realizacji zadań, od nagród i uznania po presję i zastraszanie. Badania wskazują jednak, że metody te nie działają, a prawdziwym sekretem motywacji jest stworzenie środowiska, w którym ludzie są optymalnie zmotywowani do działania na najwyższym poziomie.

Optymalna motywacja oznacza taką ilość pozytywnej energii, witalności i dobrego samopoczucia, jaka niezbędna jest, aby móc dążyć do realizacji celów i je osiągać, przy jednoczesnym rozwijaniu samego siebie.

Susan Fowler

Teoria autodeterminacji

Teoria autodeterminacji (SDT; Deci & Ryan, 1985, 2000) koncentruje się na „dlaczego” zachowań ludzkich, biorąc pod uwagę determinanty i konsekwencje mniej lub bardziej autonomicznych i kontrolowanych powodów zaangażowania. Kluczową koncepcją w ramach SDT są trzy podstawowe potrzeby psychologiczne: autonomii, relacji i kompetencji.

1. Potrzeba autonomii to potrzeba świadomości, że mamy wybór. Poczucie kontroli i skuteczności.
2. Potrzeba relacji (ang. relatedness) to poczucie bezpieczeństwa oraz przynależności. Troszczenia się o innych i bycia otoczonym troską przez nich oraz poczucie, że przynależymy do czegoś większego niż my sami, na przykład kiedy nasze działania dają poczucie sensu.
3. Kompetencja to potrzeba bycia skutecznym w sprostaniu wyzwaniom i sytuacjom. Jest to demonstrowanie swoich umiejętności w czasie. To poczucie rozwoju i rozkwitu.

Zaspokojenie tych trzech potrzeb oraz umiejętność samoregulacji wpływają na naszą wydajność, witalność i dobre samopoczucie. 

Spektrum motywacji

Susan Fowler wyróżniła sześć perspektyw motywacji – trzy dolne są suboptymalne, a trzy górne optymalne (Rys. 1).

Obojętna perspektywa motywacyjna – nie znajdujesz w tym wartości.

Zewnętrzna perspektywa motywacyjna – istnieje zewnętrzny powód, taki jak zwiększenie pozycji, władzy, statusu lub pieniędzy.

Narzucona perspektywa motywacyjna – odczuwasz presję lub chcesz uniknąć poczucia winy.

Dopasowana perspektywa motywacyjna – udało ci się powiązać zadanie z istotną wartością. 

Zintegrowana perspektywa motywacyjna – udało ci się powiązać zadanie z celem. Pieniądze i nagrody są efektem ubocznym pracy przepełnionej głębszym sensem.

Spontaniczna perspektywa motywacyjna – odczuwasz naturalne, choć często niewytłumaczalne zainteresowanie zadaniem, a jego realizacja przynosi ci wiele przyjemności – mówimy o doświadczeniu przepływu (ang. flow).

Jest ona obniżona w stosunku do pozostałych, ponieważ nie wymaga wysokiej jakości samoregulacji, gdyż robisz coś co jest dla ciebie naturalne i sprawia ci przyjemność. 

Ach te pieniądze!

Jako liderzy możemy tworzyć środowisko, w którym pracownicy mogą mieć lepszą jakość życia.

I wcale nie chcę umniejszyć znaczenia pieniędzy, których wszyscy potrzebujemy. Natomiast pragnę zwrócić uwagę na inne opcje, które skuteczniej służą nam i ludziom wokół nas. Warto stać się bardziej świadomym tego, dlaczego motywujemy ludzi w taki, a nie inny sposób i co motywuje nas samych. 

Fowler zachęca do zadania sobie trzech pytań: 

1. Dlaczego dokonuję wyborów, których dokonuję?
2. W jaki sposób czuję większą więź z innymi i celem?
3. W jaki sposób uczę się i rozwijam każdego dnia?

Samoregulacja i MVP

Samoregulacja to świadome zarządzanie uczuciami, myślami, wartościami i celami w danym momencie. Jeśli celem jest zaspokojenie naszych potrzeb psychologicznych, to samoregulacja jest środkiem do jego osiągnięcia. Im bezpieczniejsze środowisko pracy, tym większe prawdopodobieństwo wysokiej zdolności do samoregulacji.

Choć skrót MVP może kojarzyć się z angielskiego z Minimum Viable Product, to tutaj oznacza trzy skuteczne techniki samoregulacji: uważność, wartości i cel (ang.: Mindfulness, Values, Purpose).

Uważność to zdolność zauważania – uświadamiania sobie tego, co dzieje się wokół nas w danej chwili i umiejętność dostrojenia się do tego bez osądzania lub automatycznego reagowania. Stan bycia tu i teraz oraz umiejętność, która wymaga rozwoju poprzez praktykę.

Wartości to świadomie zdefiniowane standardy dotyczące tego, co uważamy za dobre lub złe, gorsze, lepsze lub najlepsze. Trwałe przekonania, które świadomie wybieramy dla siebie jako wytyczne w życiu i pracy.

Cel to głęboki i znaczący powód dla określonego działania – działanie w szlachetnej intencji, gdy nasza aktywność jest pełna społecznego znaczenia.

Ludzie spełnieni nie działają z myślą o konkretnym zadaniu. Dla nich najważniejsze są wartości, a inspiruje ich większy niż oni sami cel.

Rozmowa MOC-y

Aby aktywować jedną z optymalnych perspektyw motywacyjnych potrzebujemy umieć:

1. identyfikować obecną perspektywę,
2. przechodzić do optymalnej lub ją utrzymać,
3. korzystać z refleksji.

Pomocna będzie tu rozmowa MOC-y (ang. Motivational Outlook Conversation), która jest nieformalną lub formalną okazją, by wspomóc przejście pracownika lub siebie do optymalnej perspektywy motywacyjnej. Poniżej pytania i przykładowy przebieg rozmowy. 

• Czy uważasz, że jakość zaspokojenia potrzeb psychologicznych (autonomii, kompetencji i relacji) jest wysoka czy niska? Oceń ją na skali od 1-10.
• Czy uważasz, że jakość samoregulacji w odniesieniu do wyznaczonego celu jest wysoka czy niska? Oceń ją na skali od 1-10.
• Czy potrzeby psychologiczne są zaspokajane czy nie?
• Czy używasz uważności, wartości i celu do samoregulacji?

M: Cześć, jak ci idzie realizacja ustalonych celów?

P: Czuję, że mam dużą kontrolę nad swoją pracą i wyborami. Kompetencje oceniłbym jako  umiarkowane – wciąż uczę się w niektórych obszarach, a relacje jako niskie – ostatnio czułem się nieco odizolowany.

M: A co z samoregulacją w odniesieniu do wyznaczonych celów?

P: Jest dla mnie jeszcze wyzwaniem i oceniłbym ją jako umiarkowaną. Czasami potrafię być zdyscyplinowany, ale zdecydowanie mógłbym poprawić swoje skupienie i konsekwencję.

M: Cieszę się, że jesteś tego świadomy. Czy uważasz, że potrzeby psychologiczne są obecnie zaspokajane?

P: Szczerze mówiąc, niski poziom więzi wpływa na moją ogólną motywację i satysfakcję. Gdybym miał więcej możliwości budowania relacji, zwiększyłoby to moje poczucie przynależności, a co za tym idzie, moją motywację.

M: Na koniec, czy korzystasz z takich technik jak uważność, hierarchia wartości do samoregulacji?

P: Zacząłem praktykować uważność i zdefiniowałem swoje wartości i wierzę, że te strategie pomogą mi utrzymać motywację na optymalnym poziomie.

M: Dziękuję. Zaplanujmy podniesienie brakujących kompetencji oraz zastanówmy co zrobić, aby zwiększyć twoje poczucie przynależności.Wróćmy do postawionego w tytule pytania. Motywowanie innych i siebie nie działa, gdyż każdy człowiek jest zmotywowany, inne mogą być natomiast źródła. Dlatego warto nauczyć się je rozpoznawać, a następnie tak zmieniać warunki, aby uzyskać optymalny stan. Susan Fowler w swojej książce Dlaczego motywowanie ludzi nie działa… i co działa, dowodzi, że motywacja to umiejętność, której po prostu można się nauczyć, do czego cię serdecznie zachęcam.

Wróćmy do postawionego w tytule pytania. Motywowanie innych i siebie nie działa, gdyż każdy człowiek jest zmotywowany, inne mogą być natomiast źródła. Dlatego warto nauczyć się je rozpoznawać, a następnie tak zmieniać warunki, aby uzyskać optymalny stan. Susan Fowler w swojej książce Dlaczego motywowanie ludzi nie działa… i co działa, dowodzi, że motywacja to umiejętność, której po prostu można się nauczyć, do czego cię serdecznie zachęcam.

Dodatkowe źródła:
1. AgilePMO: Czy jesteś gotów na zmianę zasad gry?
2. AgilePMO: Rozmowa Moc-y – o skutecznej motywacji słów kilka
3. Agile PMO: motywacja wewnętrzna