“Chodzi o postrzeganie pracowników przede wszystkim jako ludzi, a dopiero w drugiej kolejności jako część organizacji, która osiąga wyniki”
Gustavo Pastrana, PMP, Diebold Nixdorf,
Mexico City, Mexico
Termin empatyczne przywództwo (ang. empathic or collaborative leadership) zaczerpnęłam z raportu Project Management Institute: Beyond Agility: Flex to the Future. Pulse of the Profession® (2021)1.
„Prawdziwa zmiana nie nastąpi bez ludzi – a ci ludzie potrzebują, takich kompetencji jak przywództwa opartego na współpracy, empatii, innowacyjnego sposobu myślenia i umiejętności budowania relacji bazujących na zaufaniu, rozwijanych stale na różne sposoby”. (PMI Pulse of the Profession, 2021)
W dalszej części artykułu podzielę się kilkoma praktycznymi wskazówkami, dzięki którym rozwiniesz kompetencje przywódcze, które w badaniu Talent Development Institute i Adventure for Thought2 uznane zostały za priorytety rozwojowe dla lidera w nowej rzeczywistości. Trzy najważniejsze, zarówno dla menedżerów wyższego jak i średniego szczebla, to: motywowanie i budowanie zaangażowania, odporność psychiczna oraz odwaga menedżerska.
Motywowanie i budowanie zaangażowania
Umiejętność motywowania i budowania zaangażowania została uznana jako najważniejsza (67,69%) kompetencja do rozwoju dla średniego szczebla kadry menedżerskiej (numer 2 dla menedżerów wyższego szczebla – 69,2%).
Lider, który ją posiada „stwarza warunki, w których ludzie chcą jak najlepiej pracować, inspiruje swoją postawą, ideami i zaangażowaniem, buduje długofalowe zaangażowanie oraz rozumie indywidualne potrzeby i potrafi motywować pozafinansowo”.
Nie ma bardzo wysokiego zaangażowania bez motywacji wewnętrznej – zobacz tabelę. Choć metoda „kija i marchewki” już dawno powinna odejść do lamusa, gdyż od 1949 roku wiemy, że nagrody i kary, nie tylko nie działają (z wyjątkiem prostej powtarzalnej pracy), ale wręcz hamują motywację wewnętrzną, my z uporem maniaka je stosujemy. Dlaczego? Gdyż tak zawsze było i nie wyobrażamy sobie inaczej. Zmiana paradygmatu myślenia wymaga zakwestionowania swoich obecnych przekonań oraz wzniesienia się na nowy poziom, który dotychczas odrzucaliśmy, gdyż był niewygodny.
Źródło: M.Chrupała-Pniak, D.Grabowski, Skala motywacji zewnętrznej i wewnętrznej do pracy, Psychologia Społeczna 2016
Ryan i Dieci stworzyli teorię autodeterminacji3, która utrzymuje, że mamy trzy wrodzone potrzeby psychologiczne: autonomii (sami decydujemy o tym, jak będzie wyglądała nasza praca), kompetencji (mamy odpowiednie umiejętności, aby wykonać zadanie) oraz relacji – związku z innymi ludźmi. Kiedy te trzy potrzeby są zaspokojone, jesteśmy zmotywowani, produktywni i szczęśliwi. Naukowcy twierdzą, że wszyscy mamy zdolność do interesowania się (tak, wszystkie dzieci chcą się uczyć), ale niektóre czynniki to zainteresowanie wspierają, a inne hamują. Każdy z nas ma ten trzeci popęd, natomiast nie każde warunki sprzyjają, aby on się ujawnił. Pamiętajmy jednak, że teoria autodeterminacji znajdzie swoje zastosowanie jedynie wtedy, kiedy wynagrodzenie podstawowe będzie wystarczające i sprawiedliwe.
Zacznij więc od poszerzania autonomii w zespole, a zobaczysz, jak ludziom zaczną rosnąć skrzydła. Możesz skorzystać z narzędzia Jurgena Appelo – Delegation Poker (znajdziesz w sieci również polską wersję). Im więcej obszarów na poziomie 7 (Oddeleguj – sami zdecydujecie i sami zrobicie, nie muszę nawet o tym wiedzieć), albo blisko 7, tym więcej odpowiedzialności po stronie zespołu.
Jeśli chodzi o poczucie sensu, to zachęcam do definiowania celu projektu na czterech poziomach: dla siebie, organizacji, zespołu i wartości dla świata.
Stwórz wspólną wizję (za Lyssa Adkins: Coaching Agile Teams) – w linku youtu.be/_TJNN7JLUKI znajdziesz nagranie.
1. Co ja będę miał/a z tego?
2. Co będziemy mieli z tego jako zespół/ społeczność?
3. Co ma z tego organizacja? Główny cel przedsięwzięcia – dlaczego?
4. Co będzie miał z tego świat?
Odporność psychiczna
Drugi priorytet rozwojowy (60%) dla kierownictwa średniego szczebla, to odporność psychiczna (numer 3 w przypadku kierownictwa wyższego szczebla – 60%).
Osoba odporna psychicznie „dobrze radzi sobie w dynamicznie zmieniającym się świecie VUCA; świadomie i elastycznie panuje nad swoim myśleniem i postawą; panuje nad stresem oraz regularnie relaksuje umysł; rozumie siebie – zna swoje potrzeby, mocne strony i słabości oraz radzi sobie dobrze z trudnościami”.
COVID-19 nie jest jednorazowym wyzwaniem, w przyszłości pojawią się kolejne i warto się na nie przygotować. Zachęcam więc do wzmacniania osobistej rezyliencji, która nie tylko pomoże Ci poradzić sobie w trudnej sytuacji (odporność psychiczna), ale również pomimo trudności rozwijać się.
Nasza osobista odporność ma wpływ również na zespół – niski poziom rezyliencji jego członków negatywnie wpłynie na jedność oraz na wykonywane zadania. Natomiast nieodporny zespół będzie skutkował spadkiem efektywności i satysfakcji pracowników w całej organizacji. Szczególnie my, Project i Program Managerowie, jesteśmy narażeni na skutki stresu, gdyż mamy małą wiedzę w tym temacie, często zmieniamy zespoły i jesteśmy pod wpływem nastrojów i motywacji nowych, nieznanych nam interesariuszy. Dodatkowo, zmiany organizacyjne są tak częste, że odpowiedzialność się rozmywa.
W artykule, który ukazał się w 31. wydaniu Strefy PMI znajdziecie sporo wskazówek dotyczących jak rozwijać rezyliencję w pracy: strefapmi.pl/strefa-wiedzy/rezyliencja-antykruchosc-i-zwinnosc-czyli-jak-radzic-sobie-w-kryzysie, natomiast tutaj podzielę się praktyką przeformułowywania. Wspominałam o niej również w wydaniu 32: strefapmi.pl/strefa-wiedzy/teaming-framing-for-learning/, ale myślę, że warto do niej wrócić. Osobiście polecam też wzmacnianie samoświadomości i praktykę uważności.
Zamiast: Jestem przeciw wojnie powiedz: Jestem za pokojem. Robiąc zakupy, stwierdzenie: To jest za drogie, zastąp: Czy to jest najlepsza Państwa cena?
Znajdź trzy motywujące słowa opisujące żmudne i nudne zadanie, np. zmywanie naczyń, rozliczenie podatków, przygotowywanie prezentacji.
Odwaga menedżerska
Odwaga menedżerska (49,23%) to trzecia najważniejsza kompetencja niezbędna w nowej rzeczywistości (numer 1 dla najwyższej kadry menedżerskiej – 72,3%).
Odważny lider „podejmuje odważne, często niepopularne decyzje dla dobra firmy i ludzi oraz odważnie adresuje sytuacje konfliktowe. Buduje swój autorytet na byciu autentycznym i mówieniu prawdy oraz świadomie podejmuje ryzyko wiążące się z podejmowaniem trudnych decyzji i opuszczaniem kontroli”.
Odwaga to jedna z pięciu wartości zwinnych wymienionych w Przewodniku po Scrumie (ang. Scrum Guide). Zachęcam do wizualizacji wszystkich wartości zwinnych (agilepmo.pl/wizualizacja-wartosci-scrum), natomiast poniżej zapraszam do testu odwagi.
Sprawdź swój poziom odwagi odpowiadając na poniższe pytania i za każde TAK przydziel sobie jeden punkt.
1. Zawsze zajmuję się zadaniem o najwyższym priorytecie.
2. Jeśli nie zgadzam się lub widzę coś złego w zadaniu, o którego wykonanie jestem poproszony, mówię o tym otwarcie.
3. Kwestionuję, jeśli czuję, że członkowie mojego zespołu robią coś źle.
4. Niezależnie od rangi osoby wypowiadającej się, poprawiam ją, jeśli uważam, że jest w błędzie.
5. Bronię swojego stanowiska, jeśli uważam, że mam rację, nawet jeśli jestem w mniejszości.
Jim Deter w książce Choosing Courage proponuje stworzenie swojej drabiny odwagi.
Drabina odwagi
Krok 1: Poszerzenie autonomii wynikającej z obecnie pełnionej roli czy danej przez przełożonego.
Krok 2: Podważenie praktyki wymaganej przez przełożonego.
Krok 3: Przyznanie się do popełnionego błędu przed przełożonym lub osobą wyżej w hierarchii.
Krok 4: Adresowanie niezgodnych z zasadami zachowań współpracowników.
Podsumowując, aby sprostać coraz bardziej złożonym i niejednoznacznym wyzwaniom dzisiejszego świata, nie wystarczy już wiedza technologiczna, a konieczna jest umiejętność połączenia jej z unikatowymi kompetencjami przywódczymi.
- https://www.pmi.org/learning/library/beyond-agility-gymnastic-enterprises-12973
- Priorytety rozwojowe dla kadry menedżerskiej w nowej rzeczywistości. Ogólnopolskie badanie HR, https://talentdevelopmentinstitute.pl/wyniki%20badan/
- Metaanaliza 128 badań: Deci, Koestner, Ryan (1999). A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effect of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. Psychological Bulletin 125 (6), 627-668.
[ENG] Project management, agile and teal passionate with over 20 years of experience in global projects and programs in various sectors and industries. Agile coach, mentor, business trainer and volunteer. She specializes in transitions and transformations, combining traditional and agile approaches. AgilePMO Founder, Kozminski University Program Director, creator of innovative training programs and business solutions in the field of managing and leading projects, teams and organisations such as Transition Manager Academy, and co-founder of the Agile Women Leadership community (Zwinna Liderka) and Agile Leadership Academy. She has been awarded “Strong Women in IT 2019” and “Strong Women in IT 2021 – Global Edition.
[PL] Pasjonatka zarządzania projektami z ponad 20-letnim doświadczeniem w globalnych projektach i programach w różnych sektorach i branżach. Ambasadorka zwinności i turkusu, mentorka, trenerka biznesu i społeczniczka. Specjalizuje się w tranzycjach i transformacjach, łącząc w nich podejścia tradycyjne i zwinne. Właścicielka AgilePMO, koordynatorka merytoryczna Akademii Leona Koźmińskiego, twórczyni innowacyjnych programów szkoleniowych i rozwiązań biznesowych z zakresu zarządzania projektami, zespołami i organizacjami oraz przywództwa takich jak Akademia Transition Managera oraz współtwórczyni Akademii Zwinnej Liderki, Akademii Zwinnego Przywództwa. Wyróżniona tytułem „Strong Women in IT 2019” oraz „Strong Women in IT 2021 – Global Edition”.