Dzisiejszy świat powoduje coraz silniejsze tempo zmian we wszystkich dziedzinach naszego życia. Globalna pandemia COVID-19 również spowodowała nieodwracalne zmiany. Praca zdalna czy hybrydowa już jest trendem nieodwracalnym, nowe, hybrydowe zespoły, nowe rodzaje projektów, globalizacja, postęp technologiczny i cyfryzacja wielu firm i branż przyspieszyła jak nigdy dotąd.1
W raporcie The PMO Squad pt. 2022 Research Report. Transforming Your PMO in 2023, zebrano informacje z 31 krajów, od 105 liderów PMO, kierowników projektów, konsultantów i właścicieli biznesowych na temat tego, czy działające u nich PMO dostarcza wartość i spełnia swoją rolę. Opublikowane wyniki nie są może do końca miarodajne (ze względu na pulę odpowiedzi), ale co najgorsze, nie są zbyt optymistyczne dla przedstawicieli „branży” (Rys. 1).
To sprawia, że nasze podejście do zarządzania projektami musi również ulec zmianie, a tym samym role, zadania liderów i PMO muszą ulec dostosowaniu do nowych wyzwań teraźniejszości. Obecnie realizacja projektów jest jedną z odpowiedzi na wyzwania współczesności. Każda zmiana, rozwój produktów związany jest z zarządzaniem projektami. „Aż 74% ankietowanych przedsiębiorstw zadeklarowało, że strategia firmy została zdekomponowana na szereg wdrażanych projektów, a miarą realizacji strategii są zrealizowane projekty.”2 Tego typu działania są możliwe do efektywnej realizacji dzięki PMO na poziomie całej organizacji.
W zależności od tego do czego potrzebuje dana firma PMO, będzie zależeć jego rola – typ, zakres odpowiedzialności i umiejscowienia w strukturach organizacji. Ma to przełożenie na to, jak PMO będzie generować i dostarczać wartość dla tej firmy.
Na jakim etapie rozwoju organizacji warto wdrożyć PMO?
Wiele osób, z którymi miałem okazję rozmawiać nt. PMO ma przeświadczenie, że tego typu dział w firmie warto powołać do życia tylko wtedy, gdy jest się ogromną korporacją, realizującą setki projektów za miliardy euro. Osobiście nie do końca się z tym zgadzam i uważam, że świadome zarządzanie projektami może wspierać nawet jednoosobowe PMO, po to aby dostarczać odpowiednią wartość biznesową już od samego początku naszej drogi ze złożonymi projektami/programami i ich realizacją. Żeby zarządzanie projektami odbywało się w sposób spójny na takim poziomie organizacji, na jakim jest obecnie największa potrzeba. Może to być na poziomie całej organizacji – gdzie będziemy chcieć realizować za pomocą portfela projektów bieżącą strategię firmy, lub na poziomie programu czy jednego departamentu.
Dodatkowo przemawiają za tym wszystkie badania branżowe, raporty i statystyki: im wcześniej wdrożymy w organizacji PMO, tym większą ma szansę rozwijać swoją dojrzałość, rolę i znaczenie w firmie.
Prawdą jest jednak to, że im większa organizacja i wyższa dojrzałość samej organizacji (stopień władania procesami zachodzącymi w firmie), tym większa szansa na to, że wybrany typ PMO i jego rozwój w organizacji będzie skuteczniejszy i trwalszy, a wartość, którą ono ma nam dostarczać będzie lepiej zdefiniowana i rozumiana przez biznes, w tym Zarząd.
Zbudowanie samoświadomości projektowej – po co?
Potrzeba wdrożenia PMO może być różna w zależności od tego, w której branży działa firma, jaka jest jej wielkość i kto zgłasza taką potrzebę. Na samym początku każdy powinien określić cel utworzenia PMO odpowiadając na pytania „gdzie jesteśmy?”, „dokąd zmierzamy?” i „jak chcemy tam dotrzeć?”. Odpowiedź na powyższe pytania uzyskamy przeprowadzając wewnętrzną analizę naszej dojrzałości organizacji, ze wszystkimi kluczowymi Interesariuszami. W tym celu możemy się posłużyć dobrze znanymi światowymi standardami mierzącymi naszą dojrzałość projektową, jak np. model P3M3®3, określający 5 różnych poziomów dojrzałości: (gdzie 1 oznacza istnienie świadomości procesowej, a 5 procesy są optymalizowane).
Polecam również w celu benchmarku naszej świadomości projektowej w organizacji, zapoznanie się z podejściem IPMA OCB®4. Opisuje ono 18 elementów kompetencji organizacyjnych w 5 grupach. Przy wzorowaniu się na tego typu modelach należy pamiętać, że samo dojście do najwyższego poziomu nie powinno być celem organizacji, ale osiągnięcie odpowiedniego poziomu już tak! Jaki poziom jest odpowiedni dla Twojej organizacji? Znaleźć odpowiedź na to pytanie również pomaga dobrze wdrożone PMO.
Transformacja PMO: moda czy konieczność?
Najnowszy raport PMI i PwC, który ukazał się w marcu br., The Evolution of PMOs. Delivering Value Through xMOs.5 potwierdza tezę, że PMO i jego dojrzałość oraz rola ulegają ciągłym zmianom, a we współczesnym świecie liderzy PMO i ich organizacje muszą się skupić na kliencie (również tym wewnętrznym) i dostarczaniu dla niego wartości. Dla każdej organizacji ta „wartość”, będzie oznaczać coś innego. Ilu klientów tyle też potrzeb które należy zaspokoić.
Forma świadczenia usług przez PMO w organizacji, jakby było zewnętrznym dostawcą usług i musiało pozyskać „klientów”, którzy będą z nich korzystać oraz za nie „płacić” – swoim czasem, konsensusem potrzeb i oczekiwań, jest mi bardzo bliska. Zresztą już parę lat temu, w swoich publikacjach i książkach Mark Price Perry opisał wiele przykładów sukcesów wdrożeń PMO, właśnie zorientowanych dla organizacji jak na klienta.6 Świetnym zobrazowaniem tego stylu działania i sposobu myślenia o PMO, jest hasło PMO przy biurze premiera Grecji w latach 1996-2004: „Pracujemy, aby zaspokoić potrzeby każdego klienta”.7
Na czym się skupić?
Współczesne PMO, które chcą mieć „popyt” na siebie muszą skupić się na następujących aspektach:
- Elastyczne dostosowywanie się do zmieniającej się strategii firmy – potrzeb swoich klientów (dostarczanie wartości). Pomaganie w kaskadowaniu celów strategiczne na cele portfeli, programów, projektów i zespołów, np. OKR-y oraz rozwijanie w tym zespołów.
- Postawa proaktywna i bycie elastycznym (na tyle na ile pozwala nam obecna organizacja) i adaptującym się PMO. Pytanie klientów: Co chcą osiągnąć? Jaki jest główny cel dla organizacji? Bycie partnerem dla biznesu.
- Koncentrowanie się na ludziach i kulturze (kultura jest kluczowa – odpowiedni mindset). Budowanie bezpieczeństwa psychicznego – oznacza to, że budujemy kulturę możliwości popełniania błędów/porażek i wyciągania z nich wniosków oraz mówienia o nich otwarcie. Raportowanie na czerwono nie jest niczym złym w realizacji projektów. Tak zbudowana kultura organizacji stała się kluczowym czynnikiem sukcesu firm Google8 i Pixara9.
- Bycie wsparciem dla organizacji (PMO w roli „coacha”), biorąc również odpowiedzialność za ścieżki rozwoju kariery i szkoleń, kierowników projektu, właścicieli biznesowych i sponsorów projektów. Dostarczanie odpowiedniego mentoringu i zestawu narzędzi. Tworzenie ogólnodostępnej przestrzeni do dzielenia się dobrymi praktykami, doświadczeniami.
- Komunikowanie się ciągle i jasno (aktywnie słuchać, zapewnić wdrożenie informacji zwrotnej), aktywne angażowanie kluczowych Interesariuszy w firmie. Do skutecznego wdrożenia PMO i dostarczania wartości na poziomie całej organizacji, kluczowe jest wsparcie najwyższego kierownictwa – Zarządu.
- Pomiar swojej efektywności, prowadzenie katalogu świadczonych usług i ich ocena. Badanie dostarczanej przez siebie wartość dla organizacji.
- Rozwijanie się w bieżącej technologii (AI, RPA, IoT, Big Data), automatyzacja procesów i przepływu informacji na poziomie całego portfela projektów. Dzięki temu PM-owie będą mogli skupić się na efektywnym zarządzaniu zespołami.
1 Raport „Global Trends in Project Management 2022”, PM ProjectManager, https://learn.projectmanager.com/global-trends-in-pm-2022, (dostęp 15.05.202 r.).
2 KPMG Advisory, raport pt. „Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce”, październik 2019 r.
3 https://www.axelos.com/for-organizations/p3m3, AXELOS, (dostęp 15.05.202 r.)
4 https://ipma.world/ipma-standards-development-programme/ocb/, IPMA Word, (dostęp 15.05.202 r.)
5 https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/value-delivery, PMI, (dostęp 15.05.2023 r.)
6 Mark Price Perry, Business Driven PMO Success Stories. Across Industries and Around the World, J. Ross Publishing, 2013 r.
7 j.w., str. 155.
8 https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/, Projekt Arystoteles, (dostęp 15.05.2023 r.)
9 https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/value-delivery, PMI, (dostęp 15.05.2023 r.)
Właściciel firmy EFEKT PMO. Zawodowo Interim Program i Project Manager – do zadań specjalnych, Konsultant i mentor w doskonaleniu kultury zarządzania projektami. Wspiera zespoły projektowe, właścicieli firm i ich zarządy w efektywnym zarządzaniu projektami i PMO. Członek IPMA Polska, Asesor IPMA w ogólnopolskim konkursie Polish Project Excellence Award, Doradca Akademii Menadżera Innowacji w PARP, Mentor w Fundacji Kraków Miastem Startupów, członek Stowarzyszenia Service Process Improvement Network – SPIN, wykładowca, trener, prelegent.