Personal Development

Strategies for Success: Tips and Insights for Women Pursuing Project Management Careers in Tech

Women tend to be more empathetic, efficient multitaskers, and highly responsible in completing tasks. They are also excellent communicators, proactive, and willing to take on additional responsibilities such as organizing team-building events, preparing presentations, and generating reports. These are all essential qualities that a leader should possess, regardless of whether they are a project manager or department head. Therefore, I remain hopeful that such stereotypes will eventually diminish from society’s mindset and I am happy that women play a vital role in this transformative process.

Nic tak szybko się nie starzeje, jak… wiedza! – wywiad z Piotrem Czarneckim

Organizacje zwinne, czyli oparte na podejściu Agile, to firmy, w których następuje zmiana sposobu działania w odpowiedzi na permanentną zmianę na rynku. To przejście z organizacji hierarchicznej, silosowej i biurokratycznej do organizacji reaktywnej, elastycznej, szybkiej w działaniu i podejmującej mierzalne ryzyko. To przede wszystkim firmy skierowane na potrzeby klienta poprzez badanie i stałe polepszanie jego „doświadczeń” w relacji z produktami bądź usługami danej firmy. To również ogromna rola zespołów działających interdyscyplinarnie (a nie silosowo), gdzie małymi, ale konsekwentnymi krokami poprawia się produkty, bądź procesy. Poprzez delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji na poziom takiego zespołu (to wymaga przewartościowania roli liderów w organizacji!), tworzy się środowisko zaangażowanych pracowników i menedżerów. Dzięki temu, jak podaje Boston Consulting Group, rośnie w firmach zwinnych od 2 do 4 razy szybkość wprowadzania produktów na rynek, wzrasta o 30% efektywność, o 20% jakość organizacji, przy 30% spadku kosztów operacyjnych. I co kluczowe w dzisiejszych czasach – wzrasta do 90% zaangażowanie pracowników. Naprawdę warto być zwinnym.

Leading Projects in Turbulent Times – interview with Ricardo Vargas

During the 11th International PMI Poland Chapter Congress you gave a speech titled “Leading Projects in Turbulent Times”. Why did you choose this topic?  I decided to talk about leadership in this moment because I think this is one of the things that are missing most of the time when we are leading. We usually tend to see this turbulence as an external factor that we have no control over. But in reality we can make a very proactive approach when we are talking about leadership in this kind of projects, so you can change the way you plan, you can change the way you behave in order to address this turbulence. 

Architektura zaczyna się od doświadczeń człowieka

Nurture to projekt systemu lokalnych centrów wsparcia psychologicznego, dedykowanych lokalizacjom, w których taka całościowa opieka psychologiczna jest niedostępna – gminom, powiatom czy zapomnianym społecznie osiedlom. Dzięki oddolnemu finansowaniu ośrodki mogą umożliwić powszechny dostęp do opieki wszystkim, którzy tego potrzebują, na wielu różnych stopniach zaawansowania pomocy. Modułowy charakter (drewno CLT) pozwala na szybką budowę, jak i łatwe dostosowanie centrów do zmian społecznych. Co ważne, system nie jest jedynie projektem architektonicznym, ale całościowym programem zależności społecznych, medycznych, jak i ekonomicznych, dającym możliwość szybkiego wdrożenia go i zrealizowania w skali całego kraju. Projekt lokalnych centrów wsparcia psychologicznego Nurture powstał w odpowiedzi na problem związany z dostępnością powszechnej i systemowej opieki psychologicznej w Polsce.

Cała nadzieja w porażce – wywiad z Jarkiem Łojewskim

Z jednej strony rozumiem porażkę jako nie zrealizowanie założonego celu. Nie osiągnięcie czegoś, na czym nam zależało. Dla jednych cel mógł być „mały”, a dla innych to samo może być czymś wielkim. Takie określenia jak „porażka”, „niepowodzenie”, „fakap” są dla mnie synonimami właśnie nie osiągnięcia założonego celu. Z innej perspektywy porażka oznacza dla mnie trzy rzeczy. Po pierwsze, porażka to zdarzenie. Coś, co się wydarzyło. Czasami mieliśmy na to większy wpływ, na przykład podejmując decyzje, które wydawały się właściwe, ale później okazało się, że jednak takie nie były. Czasem niepowodzenie może wynikać z zaniechania czy lenistwa. Ale zdarza się też, że nasze plany są niszczone przez wydarzenia, na które nie mieliśmy żadnego wpływu. Tutaj przykładami mogą być epidemia COVID czy wojna w Ukrainie.  Po drugie, porażka to emocje. Nasz fakap może budzić różne emocje. Pierwsze zawsze będą dla nas nieprzyjemne, bo jednak coś nam się nie udało, czegoś nie osiągnęliśmy.

Wolontariat drogą do lepszego świata

Z Olgą Kotyk, prezeską fundacji Web-Korki, rozmawia Renata Puszkiel

Discipline of Work and Life – interview with Scott Ambler

The conversation with Scott Ambler, co-creator of Disciplined Agile (DA), driven by Weronika Makać and Jan Orłowski. At the end of July 2022, you officially left the role of Vice President and Chief Scientist of Disciplined Agile at the Project Management Institute. Can you explain to us why you and Mark made this decision? We started on August 1, 2019, when PMI purchased our organization. Contrary to popular belief, there was no agreement in our contract to stay for these three years, only for a minimum of 90 days. 3 years is a lot of time and we stayed that time because we believe in the PMI mission and a lot of good things happened here.

Communicate As If You Were Deaf – interview with Bruno Kahne

An interview with Dr. Bruno Paul Kahne, trainer, facilitator and responsible of the strategy of Airbus Leadership University. By Paulina Szczepaniak and Łukasz Paluszkiewicz Bruno, you’re talking on communication, and what project managers can learn from the Deaf community. It is a very unusual idea. Could you tell us, where it came from? I am a trainer on different topics, including communication. I’ve developed a course on communication using communication models, theories, some games and experimentations. And it was good. People were coming to the course, and they were happy, they were progressing. But one day the sponsor of this course approached me and said he was not happy with the training. I asked him “Why?” He replied that it was not fun enough. Well, I’m not entertainer, I’m a trainer. I am ready to make some efforts, but then the people coming to the course also need to make some efforts. I asked him if he had any concrete recommendation, but he was just critical for the sake of it. So we left in total disagreement. This is the first part of the story.

Emocjonalne życie lidera – rzecz o odwadze – wywiad z Joanną Chmurą

Rozmowa z Joanną Chmurą przeprowadzona przez Kornelię Trzęsowską Wydawałoby się, że społecznie uznaliśmy, iż w pracy powinniśmy przyjmować twardą i odporną postawę, nie okazując za wiele emocji. Czy Pani zdaniem lider równa się twardziel? Jakby to pytanie padło w latach 80., pewnie przytaknęłabym. Dzisiaj myślę jednak, że sytuacja wygląda zupełnie inaczej, co dotyczy nie tylko liderów, ale i biznesu jako „przestrzeni” naszej codzienności. Nastał czas, kiedy doświadczamy czegoś w rodzaju głębszej transformacji postrzegania emocji w biznesowym świecie. Czasem uważana jest ona za nowomodę, ale mam nadzieję, że jest to trwała zmiana kierunku i sposobu zarządzania. Nowe pokolenie potrzebuje zupełnie innego podejścia. Styl zarządzania managerów z lat 80. czy 90. już po prostu nie działa w dzisiejszym świecie. Nie zgadzam się już, na szczęście, ze stwierdzeniem, że lider musi być twardy jak skała.

It Is not About Changing from Agile to Waterfall, It Is About Combining

Michel, could you tell me which project management approach do you prefer when you are driving projects? Are you rather a Waterfall of Agile enthusiast? I prefer a blend. It is more as I say in English “horses for courses”, it depends on the circumstances. If you have well-defined objectives, you do not think they will change and you think that you can predict the outcome, then probably Waterfall is the best solution, or traditional project management as we say. If there is a possibility that things may change because you are working in a turbulent and complex environment, also maybe because requirements have not been well-defined at the beginning, then it is preferable to work in a more Agile way where you can adjust as you go. But again, in the Agile approach, when you have a sprint, each sprint is fairly well defined. In program management each cycle of the program should also be well-defined, but the program as a whole is a series of cycles where you cannot really predict the end, like in Agile you cannot predict the end of the project – you can only predict the next sprint. So that is where I think I would see the mix and the harmonization.