Nową odsłonę skrzynki z narzędziami otwieramy zajmując się transformacją – pierwszym z obszarów kompetencji, które posiadać powinien Agile Coach (AC). W modelu omawianym w poprzednim numerze według opracowania Lyssy Adkins i Michaela Spayda pojawiają się trzy obszary, w których AC powinien osiągnąć mistrzostwo: kompetencje biznesowe, techniczne i transformacyjne. I to tego trzeciego obszaru zaczynamy naszą przygodę z narzędziami Agile Coacha.
Najogólniej mistrzostwo w transformacjach to bycie ekspertem i katalizatorem dla organizacyjnej zmiany.
Lider transformacji, doradca, czy agent zmiany?
Mistrzostwa w transformacji nie można osiągnąć podczas kilkudniowego kursu, obserwacji jednego zespołu, czy nawet wspierając organizację podczas zwinnej transformacji kilka miesięcy. To umiejętność, którą poznawać i szlifować będziemy przez lata. Wymaga od nas przeżycia różnych scenariuszy, zetknięcia się z wieloma wyzwaniami i zdobycia szeregu sukcesów. W trakcie transformacji zetkniemy się również z różnymi rolami. Na początek warto odpowiedzieć sobie właśnie na pytanie jaka będzie nasza rola: czy mamy być liderem, doradcą czy agentem zmiany. A może będziemy łączyć te role, albo będą się one w czasie zmieniać? W pierwszej części naszej Agile-Coachowej skrzynki podzielę się z Wami kilkoma istotnymi narzędziami, które pozwolą Wam dobrze zacząć lub naprawić to, co zostało już wcześniej „popsute” lub ominięte, a może okazać się kluczowe. W końcu, nigdy nie jest za późno by coś zmienić, nawet w toczącej się transformacji.
Organizacje, z którymi przychodzi nam pracować współcześnie z uwagi na otoczenie i pęd zmiany, niezależnie od tego jaki mamy do tego stosunek, są w ciągłej transformacji. Obecnie najwięcej z nas świadomie lub nie jest częścią globalnej transformacji cyfrowej. Od nas samych zależy jak szybko i sprawnie będziemy ją wdrażać. Duża część rynku poza cyfrową, decyduje się lub jest już w tzw. transformacji zwinnej, zmieniając myślenie i podejście do pracy zespołów. Praca Agile Coacha wymaga od nas wspierania, doradzania i przeprowadzania firmy i zespoły przez zmianę w sposób możliwie przyjazny i sprawny. Warto zatem znać kilka podstawowych narzędzi, które ułatwią nam pracę.
Jak jest, a jak będzie
Określenie stanu wyjściowego, tzw. ‘as is’ (ang. tak jest) i tego dokąd zmierzamy ‘to be’ (ang. będzie) to pierwszy i podstawowy krok, który jest zarazem najtrudniejszym. Im większa organizacja i obszar do transformacji, tym trudniej. Do zidentyfikowania i ustalenia stanu wyjściowego pomocni będą liderzy, którzy wspierają zmianę, ale też ci, którzy nie są nią zachwyceni. Jedni i drudzy dostarczą nam bardziej kompletny opis bieżącej sytuacji, a to pomoże nam zaadresować największe wyzwania i problemy oraz pozwoli nam na względny obiektywizm. Podczas identyfikacji stanu obecnego organizacji warto rozważyć jedno z najprostszych i najpopularniejszych narzędzi, tj. ankietę. Możemy też przeprowadzać wywiady indywidualne lub z całymi zespołami, po to aby jeszcze lepiej zrozumieć, z czym mierzą się na co dzień pracownicy i jakie mają oczekiwania. Jeśli pierwszy raz uczestniczymy jako AC w transformacji, zdecydowanie odradzam zakładanie zbyt wielu rzeczy (a już na pewno nie wolno nam narzucać wyłącznie własnego zdania) i dzielenie się obserwacjami na samym początku. Zacznijmy od wsłuchania się w interesariuszy na różnych szczeblach i z wielu obszarów. W sytuacji, gdy już po raz kolejny dołączamy do jakiejś transformacji, warto wykorzystać zdobyte już wcześniejsze doświadczenia, przez umiejętne zadawanie pytań i tworzenie ankiet.
‘To be’ powinno być jasno określoną, sprecyzowaną wizją z konkretnymi założeniami i miernikami (tzw. KPI), które pozwolą nam później zweryfikować czy w danym obszarze udało się osiągnąć sukces. Jeśli potrzebujemy, możemy określić sobie także konkretne kamienie milowe, jakie zamierzamy osiągnąć na przestrzeni kolejnych miesięcy czy lat. Warto jednak, aby były one konkretnymi i możliwymi do zdobycia celami. Ambicje oraz główne założenia transformacji możemy wyrazić za pomocą kilku zdań, które potem wykorzystamy propagując je w całej organizacji. Przydatny przy tworzeniu takiej wizji może być model PRISM: Precise, Realistic, Inclusive, Succinct, Measurable (z ang. Precyzny, Realistyczny, Włączający, Zwięzły, Mierzalny) zilustrowany na Rys. 1.
Rys. 1. Model PRISM – technika, którą możemy wykorzystać tworząc wizję i komunikując cel transformacji
Źródło: opracowanie własneGotowce
Identyfikację stanu organizacji i cel transformacji możemy podsumować wykorzystując gotowe już modele. Mogą to być na przykład Lean Startup Canvas lub Transformation Business Canvas, inspirowane popularnym Business Model Canvas. W sieci znajdziecie gotowe wzory do wykorzystania, które pomogą w konsolidacji i określeniu kierunku wdrażanej zmiany. To dokument, który pozwoli nam na podsumowanie najważniejszych wyzwań i określenie kierunku i priorytetów przystępując do pracy nad transformacją.
Bardzo popularnym modelem, który warto stosować przy okazji każdej transformacji jest model Kottera, który opisany jest w książce Leading Change. John Kotter opisuje w niej, jak w ośmiu krokach podejść do każdej większej zmiany, którą chcemy wdrożyć z sukcesem. Oto one:
- Establish a sense of urgency (Stwórz potrzebę pilności zmiany)
- Create a powerful guiding coalition (Zbuduj silną koalicję)
- Develop the vision and strategy (Sformułuj wizję i strategię)
- Communicate the vision (Zakomunikuj wizję)
- Empower employees for broad-based action (Zachęć i oddaj działanie w ręce pracowników)
- Generate short-term wins (Wygeneruj szybkie zwycięstwa)
- Consolidate gains and produce more wins (Zbieraj sukcesy i produkuj kolejne)
- Anchor new approaches in the culture (Zakotwicz nowe podejście w kulturze organizacyjnej).
Rys. 3. Książka Leading Change autorstwa Johna Kottera to obowiązkowa lektura dla każdego kto jest lub będzie liderem zmiany w organizacjiFakty i mity
W każdej transformacji ważne jest pokazanie faktów i obalanie mitów. Fakty najlepiej oprzeć o twarde dane. Wyznaczając KPI (Key Performance Indicators, z ang. kluczowe wskaźniki efektywności) dla naszej zmiany wiemy dokładnie z czego i jak będziemy rozliczani i co możemy uznać za sukces. Warto podzielić je na kategorie i obszary, którymi chcemy się zajmować. Możemy na przykład podzielić je na: obszar operacyjny, zaangażowanie pracowników, zaangażowanie klientów, szanse i nowa wartość (zyski i potencjalne źródła przychodów). Inny przykład mamy na Rys. 4.
Aby pokazać stan faktyczny i postępy w realizacji warto również w regularnych odstępach czasu prezentować wyniki za pomocą gotowej tablicy (przykład na Rys. 5). Pamiętajmy, aby zawsze były to te same grafy i tabele, dzięki czemu możemy pokazywać jak na horyzoncie czasu wyniki się zmieniają. Zadbajmy także o to, by zawartość była zrozumiała i czytelna dla odbiorców. Nie pokazujmy nieistotnych parametrów i nie unikajmy obszarów, które nadal wymagają poprawy, a wyniki dalekie są od ideału. Nie bójmy się poruszać i omawiać trudniejsze zagadnienia. Tylko jeśli komunikacja będzie otwarta i szczera mamy szanse na postępy. Jeśli będziemy wyniki ukrywać lub manipulować nimi, możemy być pewni, że nasi współpracownicy wyłapią to i tym bardziej nie będą przychylni dalszym krokom zmiany.
Pozostałe „przydasie”
Na początku każdej zmiany kluczowy jest plan i zebranie możliwie dużo przydatnych danych i zagregowanie ich po obszarach. Transformacja na hip-hip-hura, gdzie od początku próbujemy zacząć prace w każdym obszarze organizacji, otwierając jednocześnie kilkanaście a czasem i kilkadziesiąt mniejszych i większych zadań, jest prostym przepisem na porażkę. Wiedząc ile osób zaangażowanych będzie jako liderzy transformacji możemy bardziej świadomie wybrać obszary i zadania do realizacji. Warto nadać im priorytety i regularnie je weryfikować. Poza wcześniej przytoczonym modelem Kottera możemy także wspomóc się wizualizacją naszego planu działania. Poza znanymi nam już dobrze tablicami Kanban, gdzie możemy rozpisać i spriorytetyzować konkretne zadania, dobrym narzędziem zwłaszcza na początku, który może być wysokopoziomowym planem jest tzw. roadmapa.
Ciekawą inspiracją może być Journey Map, wywodząca się z Design Thinking. Co prawda w podejściu DT mapy te odnoszą się do klienta i kroków w procesie, ale w transformacji możemy także narysować naszą podróż poprzez kolejne cele, które zamierzamy osiągnąć.
Końca nie widać
Transformacja nie ma końca i kropka. Nie ma jednej reguły i jednego planu, który możemy uniwersalnie zastosować w różnych firmach czy zespołach. Jest to proces długotrwały i warto by skupić się na tym, aby ludzie z nami pracujący odczuwali różnicę pozytywnej zmiany, rozumieli dlaczego organizacja się zmienia i dokąd zmierza. Patrząc jak bardzo zmienia nam się rynek, obserwując czynniki zewnętrzne, które wpływają coraz mocniej na firmy możemy śmiało stwierdzić, że zmiana jest nieunikniona, a transformacja nigdy się nie skończy i może co najwyżej zmieniać kierunek. Już w 2018 r. Gartner opublikował raport, w którym aż 83% respondentów stwierdziło ze planują lub są w trakcie transformacji cyfrowej (raport: Digital Business Transformation: Closing the Gap Between Ambition and Reality), a w ubiegłym roku 60% odpowiedziało, że na przestrzeni lat 2020-2021 zwiększyło tempo inicjatyw związanych z cyfrową zmianą (raport: The 4 Critical Components to Accelarate Digital Transformation). Warto zatem zaakceptować fakt, że zmiana jest i tylko od nas samych zależy, jaki będziemy mieli na nią wpływ, a może niektóre z narzędzi okażą nam się bardzo pomocne.
[ENG] Leader, Agile ways of working enthusiast. Has over 10 years experience with multicultural teams. Support teams achieving their goals, delivering projects and solutions that are focused on meeting clients needs. People doing the work are priority number one for her and she does her best motivating and empowering them. PMP® & SAFe SPC® certified, trainer and designer of interactive workshop. In her free time, passionate of active forms of leisure, crime stories, baking and cooking.
[PL] Liderka, pasjonatka zwinnej pracy projektowej. Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w pracy w zespołach wielokulturowych. Wspiera zespoły w osiąganiu celi i dostarczaniu projektów lub rozwiązań, które spełniają oczekiwania klienta. Wierzy, że w pracy na pierwszym miejscu są ludzie i to ich wspiera w dotarciu do celu. Projektuje gry i interaktywne warsztaty szkoleniowe. Akredytowany trener PMP® oraz SAFe SPC®. W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczynku, kryminałów, pieczenia i gotowania.