„Godzę się z łysiną tak jak kibice Wisły i Cracovii” – czyli trochę kultury w organizacji

21 września 2016 r., Orlando w stanie Floryda. Hillary Clinton, kandydatka Demokratów na Prezydenta Stanów Zjednoczonych macha ręką i pozuje do selfie tworząc epickie zdjęcie z tłumem osób, dla których zabrakło miejsca w głównym miejscu imprezy wyborczej. The Telegraph określił ten moment desperacją wyborców i niepohamowaną chęcią uchwycenia zdjęcia z historyczną kandydatką na prezydenta. Barbara Kinney, oficjalna fotografka kampanii Clinton, oceniła chwilę jako „jeden z tych momentów, które organicznie się łączą”. Zdjęcie szybko pobiło rekordy popularności w social mediach i okrzyknięte zostało „epickim selfie”¹.

---

Polityka polityką, jednak to na co chcę zwrócić uwagę, to technologia.

Technologia zmienia zachowania

Nic dziwnego. Technologia na stałe zintegrowała się z naszym codziennym życiem, jej wpływ odczuwamy niemal w każdym aspekcie, w tym przede wszystkim ludzkim. I choć może się wydawać, że XX wiek był wiekiem przełomowym jeśli chodzi o innowacje, to w XXI wieku postęp wcale nie zwalnia. Weźmy na przykład modele biznesowe, zmieniające paradygmat własności i posiadania: Facebook, Airbnb, Alibaba czy Uber. Każdy jest gigantem w swojej dziedzinie. Facebook, największy portal w kategorii social media nie kreuje żadnych treści, Arbinb, największa sieć wynajmująca noclegi nie posiada żadnego hotelu, Alibaba bije rekordy sprzedaży nie posiadając własnego towaru, Uber tworzy globalną sieć przejazdów nie posiadając własnych aut. Przykłady można mnożyć. Jednak nie tylko zmienia się sposób prowadzenia biznesu, tworzenia startupów, powszechna cyfryzacja, zmieniamy się my i nasze zachowania. 

Wg najnowszego raportu e-commerce w Polsce – Gemius² co najmniej 77% internautów kiedyś dokonało zakupu w sieci. Odzież, w tym dodatki i akcesoria z nią związane, ale także obuwie, kosmetyki i perfumy, książki, płyty, filmy, produkty farmaceutyczne, sprzęt RTV/AGD oraz odzież sportowa to najpopularniejsze kategorie kupowane online przez co najmniej połowę osób robiących zakupy online. Paczkomat® InPost umacnia swoją pozycję w kategorii najpopularniejszej formy dostawy. 81% kupujących deklaruje, że korzysta z niej najczęściej. Internauci niezmiennie najchętniej wybierają możliwość szybkiego przelewu przez serwis płatności (opcja wskazana przez 70% kupujących). Płatności mobilne (np. BLIK) zajęły drugie miejsce, wyraźnie umacniając swoją pozycję w rankingu. 

Rola smartfonów w zakupach online rośnie i są one już wykorzystywane nieznacznie częściej niż komputery przenośne. Telefon jest zdecydowanie dominującym urządzeniem do dokonywania zakupów online wśród osób do 24 roku życia. Niekwestionowanym liderem znajomości marek związanych z e-zakupami pozostaje Allegro, wymieniane spontanicznie przez 85% badanych. Kolejną marką wskazywaną przez respondentów jest OLX – wymienia ją 36% z nich. Na trzeci miejscu zestawienia plasuje się Zalando, a po nim – Amazon i AliExpress.

Powyższe dane można traktować jako statystyczną ciekawostkę. Jednak cenniejszy okazuje się kontekst, potrzeby, zmiany i zachowania. A całość domyka konkurencja i wspólny mianownik – technologia. Skoro zmiany zachodzą na wielu warstwach od stanu własności do ekonomii dzielenia, od zakupów tradycyjnych poprzez scrollowanie smartfona i zakupów realizowanych przy pomocy kciuka, teleporady medycznej czy czatu z lekarzem wybranej specjalizacji, upadku sektora prasowego i tradycyjnej fotografii, pewnym już jest tylko to, że nowe (nowsze) rozwiązania i zwinni konkurenci zajmą miejsce istniejących. 

Co dla jednych będzie zagrożeniem, dla innych będzie szansą. I tak, w pryzmacie różnic między prowadzeniem tradycyjnego biznesu a biznesu cyfrowego, tempa prowadzenia działalności i reagowania na zmiany, szybkości (i trafności) podejmowania decyzji, czy wreszcie kultury organizacyjnej, sposobu myślenia, przestrzeni na kreatywność, współpracę i uczenie się, możemy dostrzec okazje, wyróżnik lub, wręcz odwrotnie, gwóźdź do trumny.

Ja człowiek!

Docenienie lub nie wpływu globalnej cyfryzacji i postępu technologicznego na funkcjonowanie firm jest krytyczne. Niejednokrotnie powyższe może być podstawą odpowiedzi na pytanie dlaczego musimy się zmieniać. Jednak największym wyzwaniem okazujemy się my sami i tempo w jakim jesteśmy w stanie się dostosować. Technologia zmienia się szybciej niż ludzie. Ludzie zmieniają się z kolei szybciej niż dostosowują się organizacje. Każdy z tych etapów to nowe możliwości i nowe zagrożenia. W trakcie badań przeprowadzonych przez autorów Pułapki transformacji³ zapytano 2362 respondentów, czym biznes cyfrowy różni się od tradycyjnego. Ankietowani zwrócili szczególną uwagę na tempo prowadzenia działalności, szybkość reagowania (23% badanych), zauważając jednocześnie, że złożoność struktur decyzyjnych nie jest w stanie działać tak szybko, jak potrzebuje tego organizacja. Drugim z kolei najważniejszym wyzwaniem staje się sposób myślenia i kultura, a także potrzeba ich zmiany. Co ciekawe, respondenci zauważyli, że wskazane zmiany wywołują tarcia i nie zawsze pozytywne nastawienie. Jak się okazuje, osoby o bardziej tradycyjnym sposobie myślenia, które niejednokrotnie w przeszłości odnosiły sukces określonymi metodami pracy, w dobie digitalizacji mogą okazywać niechęć do zmiany tych metod. 

Warto też zauważyć, że nie bez znaczenia, obok ogromnej konkurencji technologicznej, pozostają tzw. czarne łabędzie, tworząc dodatkowe perturbacje na rynku (inflacja, wojna, pandemia). Firmy nastawione na rozwój i adaptację dużo łatwiej radzą sobie w nieprzewidzianych sytuacjach. 

Magia czy przywództwo?

Pewnie można zaryzykować stwierdzenie, że jedno i drugie. Jednak odkładając czary na bok, przywództwo można trenować i zdobywać w nim coraz większą biegłość. Można też wskazać pewne części wspólne od wyznaczania kierunku, inspirowania pracowników, po wiarę w to, co się robi. Niezmienne jednak pozostaje koncentracja na wartości biznesowej. Chociaż technologia nie pozostaje bez znaczenia i jej rozumienie jest potrzebne do sprawnej działalności, krytyczna dla sprawnego przywództwa okazuje się⁴ transformacyjna wizja (znajomość rynków i trendów, przenikliwość biznesową oraz umiejętność rozwiązywania problemów). Myślenie przyszłościowe w rozumieniu jasnej strategii i zdolność kierowania firmą w oparciu o trendy to kolejny wyróżnik liderów przyszłości. Aby to osiągnąć niezbędne staje się tworzenie warunków sprzyjających eksperymentom, a co za tym idzie większą ekspozycją na ryzyko niepowodzenia. Odważnie. 

Pamiątka z przeszłości

Cofnijmy się troszkę do przeszłości. Korzenie firmy Kodak sięgają 1881, kiedy powstaje firma Eastman Dry Plate Company. Pierwotny profil działalności to produkcja papieru natywnego, a współzałożyciel firmy – George Eastman popularyzuje użycie błony fotograficznej. Pierwszy aparat fotograficzny powstaje 5 lat później, zaś aparat pod kultową nazwą pojawia się w 1988 r. Piękny początek światowego giganta, pioniera innowacji, przykład globalnego sukcesu. Innowacje na stałe wpisały się w DNA Kodaka, dlatego warto wspomnieć, że w 1976 r. Kodak posiadał 90% rynku filmów oraz 85% rynku aparatów fotograficznych. Między 1928 r. a 2009 r. każdy film nagrodzony Oscarem był nagrany na filmie marki Kodak. Pod koniec lat 80-tych zatrudnienie w Kodaku sięga 144 000 pracowników. W XX wieku inżynierom Kodaka przyznano w Stanach Zjednoczonych prawie 20 tysięcy patentów. I najważniejsze, w 1975 Kodak jako pierwszy wprowadził na rynek aparat cyfrowy. Steve Sasson stworzył pierwszy działający prototyp aparatu cyfrowego wielkości tostera, a sam obraz wyświetlany był na ekranie telewizora⁵. Zatem, co poszło nie tak? Interpretacji porażki Kodaka można znaleźć wiele, jednak najczęściej wymieniane to:

• Sukces jako przyczyna porażki, o ironio! Wspominając o innowacjach Kodaka trzeba zauważyć, że sami byli pionierami nowoczesnych rozwiązań, szczycili się ogromną ilością patentów, inwestowali w badania. Wydawać się mogło, że rozumieją rynek i jego otoczenie. Co ciekawe, w 1981 r. Kodak posiadał odpowiednie analizy rynkowe, pozwalające na identyfikację kluczowych czynników wpływających na tempo rozprzestrzeniania się technologii cyfrowej. Jednak błędne decyzje kierownictwa, oparte o niewłaściwie wnioski zapoczątkowały powolny upadek. Firma technologiczna nie docenia technologii, nie zmienia strategii, nie przygotowuje się do zmiany. Widzą szansę na doskonalenie produktów tradycyjnych z elementami cyfryzacji, tworzą wizję światowego lidera fotografii i  nie przypuszczają, że za chwilę produkt cyfrowy zastąpi tradycję, a cały misterny plan nie wyjdzie. 
• Zdaniem Dona Stricklanda – byłego wiceprezesa Apple i Kodaka, Kodakowi zabrakło silnego lidera jakim dla Apple był Steve Jobs⁶. Lidera, który nie boi się mieć wizji, podejmować odważnych decyzji i zmieniać kierunku działania. 
• Ignorowanie konkurencji i marek takich jak Fujitsu, Samsung, Nikon.
• W efekcie ignorowanie konsumentów i ich wyborów. 

Podobne historie stworzyły linie lotnicze PanAm, telefony Nokia czy popularna marka samochodów SAAB. Wracając do przywództwa i kluczowych postaw, które liderzy powinni wykazywać, to wśród nich należy wymienić:⁷

• Określenie wizji i celu – aspiracje i odpowiedni kierunek to podstawa działania nie tyle samych organizacji, ale całych zespołów, rozproszonych, autonomicznych w podejmowaniu decyzji. Warto wspomnieć o dobrych przykładach znanych marek Apple, Spotify czy Netflix. 
• Tworzenie warunków do eksperymentowania i kultowego pozwolenia na „popełnianie błędów”, czy ładniej ujmując testowanie hipotez. A przez to pozwolenie na nowe, choć korzeniami co najmniej w wieku średnim, sposoby pracy, zaczynając od poczciwego lean, po cały nurt agile, czy metodę Lean Startup. 
• Pozwolenie na inną perspektywę i klasyczne „Think different” nie tylko w teorii, ale na gotowość do szybkiego reagowania właśnie na tę perspektywę (np. Steven Sasson i cyfrowy aparat).
• Inspirowanie ludzi i promocja współpracy, rozumiane jako skracanie komunikacji, niwelowanie silosów i gotowość na zmianę kultury organizacyjnej z pełnymi tego konsekwencjami.
• Rozwijanie talentów poprzez promowanie postawy ciągłego rozwoju.
• Tworzenie kultury rozproszonego przywództwa, na każdym szczeblu organizacyjnym, poprzez spłaszczanie struktur i odchodzenie od klasycznych wertykalnych hierarchii. 

DNA organizacji. Kultura

O kulturze organizacyjnej każdy słyszał, każdy widział, ale jak zapytać o szczegóły, to można zauważyć sporą przestrzeń. Tę do dyskusji również. I dyskusja zdaje się ożywiać na myśl o Petrze Druckerze i jego domniemanym słynnym zdaniu „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Dlaczego? 

Jeff Bezos, prezes Amazona, jesienią 2009 r. zapłacił prawie miliard dolarów za firmę Zappos. A konkretnie za jej najcenniejsze aktywo – kulturę organizacyjną. I pewnie niejedna osoba zachodzi w głowę, co ma takiego internetowy sklep z butami czego nie ma Amazon. No właśnie! Ma. I, dla jasności, nie są to buty! Ludzie, kultura organizacyjna i obsługa klienta (mindset, wartości i wizja) – dokładnie te elementy sprawiają, że Zappos jest wyjątkowe. Co więcej, nie robi z tego żadnej tajemnicy, a najlepszymi praktykami dzieli się na zapposinsights.com. Są po prostu prawdziwi, a to z kolei czyni ich trudniejszymi do skopiowania. 

Albo Spotify, roztrząsany na milion kontekstów, od wdrażania „modelu” po metodykę, czy jak sami wolą mówić, inspirację. Co sprawia, że jedni po prostu „to robią” a innym czasem wychodzi kawałek kopii? To czego nie da się skopiować to właśnie DNA, kultura, przekonania i wiara wraz ze spójną realizacją wybranego kierunku. „Here at Spotify, we like to think of ourselves as a band. Ok, sure, we don’t look a lot like that group you put together in high school that could only play one Led Zeppelin song, but we still think the comparison fits”⁸. I choć samo motto może wydawać się nieco naiwne, o tyle całość brzmi tak dobrze jak Stairway to Heaven”⁹.

Wracając do kultury, może nie jest tak namacalna jak The Scrum Guide, to jednak warto zauważyć, że także zbudowana powinna być wokół wartości, przekonań, zachowań społecznych, ustalonych norm i wzorców. Edgar Shein (emerytowany profesor zarządzania MIT) określa kulturę organizacyjną na trzech poziomach:

• Artefakty – to, co widzimy. Przestrzeń, biuro, brak biura, dress code, mówienie do siebie po imieniu, pakiet powitalny i wszystko to co kreuje nasze pierwsze wrażenie.
• Normy i wartości – wszystko to, co słyszymy, co ludzie mówią. Jaki stopień spójności możemy określić, między tym co mówimy, a tym co robimy, jak uzasadniane są decyzje, jaka atmosfera im towarzyszy. 
• Podstawowe założenia – to, w co ludzie naprawdę wierzą i na czym opierają swoje założenia. Czyli wszystko to co powoduje, że nasze przekonania są jakie są.

W takim razie co z tą strategią i śniadaniem? Warto mierzyć siły na zamiary. Zmiana w dowolnym kierunku wymaga dużego wysiłku na każdym poziomie. Przeważnie firmy próbują przenieść strategię, strukturę, procesy i ludzi w innym kierunku, być może zwinności, być może poprawy doświadczeń klientów, czy innego modelu operacyjnego. Za każdą zmianą stoi jakaś potrzeba. A za każdą realizacją strategii stoją ludzie. I to właśnie oni tworzą kulturę organizacyjną i będą albo ją wspierać, albo przeszkadzać. 

Wszystkie interakcje pomiędzy pracownikami: poziome, pionowe czy krzyżowe determinują w przyszłości czy to, co widzimy w danej organizacji jest spójne z tym, co słyszymy, a w efekcie z tym, jak to czujemy. I na końcu zawsze możemy zdecydować, czy chcemy być częścią takiej kultury. 

To jakie mamy opcje? Wydaje się, że albo pogodzimy się z zachodzącymi zmianami (nie tylko w lub na głowie) albo nie pogodzimy się i popadniemy w depresję (gospodarczą), albo sami będziemy wyznaczać trendy. Wtedy albo się uda albo nie. 

---

W tytule artykułu wykorzystano fragment tekstu Fisz Emade Tworzywo z piosenki „Za mało czasu”

¹ https://time.com/4508252/hillary-clinton-epic-selfie/

² https://gemius.com/api/downloadReport2022.php

³ Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky, Garth R. Andrus, Pułapka transformacji: Prawdziwy sekret udanej transformacji cyfrowej to skuteczne zarządzanie ludźmi, MIT Press, Copyright 2021 for the Polish edition by ICAN Institute, s. 12-13.

⁴ Ibidem, s. 99.

⁵ https://shopa.eu/blog/2018/02/12/historia-upadku-firmy-kodak/

⁶ https://biznes.newseria.pl/news/w-kodaku-zabraklo-lidera,p367320071

⁷ Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky, Garth R. Andrus, Pułapka transformacji: Prawdziwy sekret udanej transformacji cyfrowej to skuteczne zarządzanie ludźmi, MIT Press, Copyright 2021 for the Polish edition by ICAN Institute, s. 104.

⁸ https://lifeatspotify.com/

⁹ Stairway to Heaven – ballada Led Zeppelin z 1971 r. W 2004 r. zajęła 31. miejsce na liście 500 utworów wszechczasów wg czasopisma The Rolling Stone.