Świat filozofów i psychologów od lat pochyla się nad zdefiniowaniem emocji, procesów emocjonalnych i odpowiedzią na pytanie: co było pierwsze – myśl czy emocja? Waga i złożoność tego pytania jest niezwykle istotna, niemniej, my dziś przyglądamy się jak emocje wpływają na nas w przypadku zarządzania projektami. Termin Inteligencji Emocjonalnej zaproponowany przez Daniela Golemana przyjął się tak bardzo, że trudno sobie wyobrazić sytuację, by obok ilorazu inteligencji nie wymieniać od razu EQ (inteligencji emocjonalnej – emotional quotient).
Prowadząc badania naukowcy próbują znaleźć idealną proporcję między emocjami a wiedzą i często definiują ją jako 70-30%. Tutaj moim zdaniem warto się zatrzymać i raz na zawsze rozdzielić te wartości, by każda szła swoją, niezależną drogą.
Zdobywanie wiedzy, umiejętność zarządzania informacją, podejmowanie decyzji mają kluczowe znaczenie dla menedżerów bez względu na branżę. Natomiast inteligencja emocjonalna powinna rozwijać się autonomicznie. Co oznacza, że powinniśmy posiadać 70% EQ?
Jak się czujesz?
Głównym założeniem EQ jest umiejętność nazywania i rozpoznawania własnych emocji. To klucz, by w ogóle się nią świadomie posługiwać. Wielu teoretyków wyróżnia tylko kilka fundamentalnych emocji, według Paula Eckmana są to: radość, smutek, wstręt, złość, strach. Wszystkie pozostałe są pochodnymi tych pięciu, a najdłuższe listy opiewają na około 400 różnego rodzaju stanów emocjonalnych, uczuć, nastrojów.
W pierwszej chwili, kiedy chcemy nazwać emocję, mamy bardzo dużą trudność. Na pytanie jak się czujesz, często słyszymy: dobrze, ok, średnio. Nikt nie odpowiada: czuję radość, czuję smutek, czuję złość. W naszej kulturze taka odpowiedź zostałaby przyjęta z ogromnym zdziwieniem. Z drugiej strony niezwykle skutecznie „czytamy” emocje innych, atmosferę unoszącą się w danym otoczeniu. Jasno odczytujemy czy mamy ochotę i przyjemność przebywać w tym miejscu czy wyjść. Zatem umiemy intuicyjnie, podświadomie posługiwać się emocjami, ale nie potrafimy ich jednoznacznie nazywać. Niemniej to my tworzymy kulturę własnego otoczenia oraz stawiamy sobie oczekiwania i wymagania.
Smutno-radosny, czyli jaki?
Największym wyzwaniem w pracy z EQ jest czas, w którym uczymy się nazywać nasze emocje i dobierać odpowiednie słowa. Kiedy dostajemy listę z podpowiedzią, to bardzo trafnie umiemy wybrać, które emocje dokładnie nam towarzyszą, nawet wybieramy pomiędzy subtelnymi różnicami np.: ciekawość i zainteresowanie. Wniosek nasuwa się jeden: emocji można się nauczyć, a dokładnie można nauczyć się ich nazw i rozróżniania subtelności w nazwach. Z mojego doświadczenia wynika, iż podsunięcie listy z nazwami natychmiast rozwiązuje problem, bo bardzo jednoznacznie wybieramy daną emocję dla danej chwili. Następnym krokiem jest umiejętność określenia ich intensywności, ponieważ nie każda złość jest taka sama, a różnica pomiędzy irytacją czy frustracją bywa często sprawą bardzo indywidualną. Nazywanie trudnych emocji jednocześnie oczyszcza atmosferę i obniża intensywność średnio o 50%. Przy złości, frustracji, ma to ogromne znacznie nie tylko dla zdrowia własnego, ale także otoczenia, któremu emocje udzielają się natychmiastowo.
Duch zespołu
Budując zespół stawiamy na jego fundament, czyli między innymi na atmosferę. Emocje są jej nieodłączną częścią i przenoszą się pomiędzy poszczególnymi osobami w grupie. Wypełniają przestrzeń i udzielają się swoją intensywnością. W zespołach sportowych nazywamy to „duchem zespołu” i wielu liderów potrafi go wykorzystać do realizowania celów, szczególnie w bardzo trudnych chwilach. Nie kwestionując wiedzy i umiejętności technicznych, które są równie ważne, przekładamy skuteczne zarządzanie emocjami na poprawienie jakości współpracy, zwiększenie zaangażowania, pobudzenie kreatywności czy wspólne znajdowanie rozwiązań. Zrozumienie inteligencji emocjonalnej i jej zastosowanie przekłada się na satysfakcję i samorozwój, a co za tym idzie lojalność i poczucie przynależności, która jest niezwykle ważna w budowaniu zespołów.
Kolejnym elementem składowym EQ jest samoregulacja, czyli umiejętność zarządzania intensywnością i długością trwania emocji. Staje się ona bardzo istotna nie tylko w przypadku negatywnych uczuć, nad którymi chcemy się nauczyć panować. Ta umiejętność staje się bardzo przydatna w momentach, gdy możemy wykorzystać pozytywne uczucia, dzięki którym łatwiej uda się nam osiągnąć wyznaczony cel.
Sposób na Jordana
Istnieje wiele technik, metod pracy z emocjami, które znacząco wpływają na jakość życia. Bardzo dużo uwagi przywiązuje się do wiedzy, kompetencji twardych i pomimo wielu szkoleń, mniej do kompetencji społecznych. Wiele osób dba o kondycję fizyczną, zdając sobie sprawę z potrzeb organizmu, ale ciągle bardzo mało uwagi przywiązuje się do tzw. higieny psychicznej, higieny emocjonalnej. Zadbanie o sposób myślenia, własną samoocenę, świadome zarządzanie emocjami eliminuje lub ogranicza takie czynniki jak: stres, napięcia, depresję, samotność, bezradność, pozwala lepiej radzić sobie w trudnych sytuacjach i znajdywać efektywne rozwiązania. Higiena emocjonalna stawia także zadbane osoby jako autentyczne, spójne, radzące sobie ze sobą oraz z innymi. Wielokrotnie wśród liderów podkreśla się takie cechy jak: opiekuńczość czy stwarzanie poczucia bezpieczeństwa. Poczucie bezpieczeństwa z kolei oznacza: kulturę współpracy, kulturę wsparcia, kulturę informacji zwrotnej. Wszystkie te czynniki określają dojrzałość zespołu.
Kultura współpracy stawia cele wspólne nadrzędnie nad celami indywidualnymi. W dobie sukcesów, nagród, podkreślania wartości jednostki, ciężar działania przenosi się na efektywność całego zespołu. Wyjątkowym przykładem jest tutaj pomysł zrealizowany przez Phila Jacksona (trener Lakersów i Bullsów), kiedy poprosił Michaela Jordana, by realizował mniej rzutów własnych na korzyść zespołu. Jordan był królem strzelców i ryzykował utratę tytułu, lub większe trudności w zdobyciu go. Niemniej zgodził się częściej podawać do kolegów, by to oni zdobywali punkty i tym samym wpłynął na ducha zespołu.
Kultura pod kontrolą
Kultura wsparcia mocno wiążę się z współpracą, warto tu jednak podkreślić pomoc i obecność w trudnych sytuacjach. Wtedy oczekiwania i wymagania stają się większe, bo działanie pod presją i w stresie nie przysparza sprzymierzeńców. W kulturze wsparcia wspólne działania odbywa się pomimo uczuć, stają się one jakby towarzyszem sytuacji, bo trudno je wyeliminować, ale nie przysłaniają człowieka i jego pracy, zaangażowania. Niezwykle trudno jest odsunąć złość i skoncentrować się na zadaniu, jest to możliwe tylko przy określaniu zasad działania i konsekwencji postępowania.
Kultura informacji zwrotnej to zapewne temat na osobny artykuł czy nawet książkę na wiele tysięcy znaków. Wprowadzenie już kilku jej podstawowych założeń: komunikat w formie „ja”, brak oceny czy krytykanctwa wpływa na jakość wspierając dwa poprzednie obszary.
Praktyka czyni mistrza a wiedza daje fundament do wprowadzenia praktyki na co dzień.
Podsumowując, inteligencja emocjonalna odgrywa ogromną rolę w relacjach międzyludzkich, tworząc atmosferę na linii lider – zespół oraz bezpośrednio pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Teraz ta wartość nabiera dodatkowo świadomego znaczenia i często podkreśla się, że zarządzanie emocjami można się nauczyć, a wiedza ta staje się fundamentem dojrzałego, świadomego i bardzo szeroko rozumianego zarządzania.
Ekspert firmy szkoleniowej Indeed, specjalista w team coachingu oraz indywidualnym rozwoju predyspozycji. Podczas swoich zajęć łączy świat biznesu ze światem sportu, co sprawia, że wyróżnia ją między innymi ekstremalne podejście do coachingu. Swoją wiedzę Sylwia zdobywała w różnych branżach, m.in. finansowej, dotacji unijnych, sprzedażowej, ubezpieczeniowej, pomocy dzieciom oraz w szkołach publicznych. Najbardziej lubi współpracować z młodymi ludźmi oraz ciekawymi organizacjami, które dają jej możliwość pełnego wykorzystania swoich kompetencji.