Technical PM

Biznesowa przyszłość: Dlaczego transformacja jest niezbędna?

W dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym środowisku biznesowym, firmy na całym świecie stają przed wyzwaniem dostosowania się do nieustannie zmieniających się warunków rynkowych. W takich okolicznościach transformacja organizacji staje się nie tylko modnym hasłem, ale także kluczową kwestią dotyczącą przetrwania i wyznaczania kierunku, w którym powinien podążać biznes, aby się rozwijać.

Podejście produktowe czy projektowe? Razem i do przodu!

W poprzednim numerze Strefy PMI pisałem o tym, jak ważna dla skuteczności lidera jest znajomość kluczowych działań i kompetencji w obu rolach: projektowej i produktowej. Zachęcamy do lektury części pierwszej, choć poniższą drugą część można śmiało czytać niezależnie. Dzisiaj prezentuję przegląd głównych kierunków rozwoju, które dobry kierownik produktu i kierownik projektu powinni znać.

Transfer wiedzy w Biurze Projektów – jak skorzystać z otwartych drzwi, zamiast je wyważać

Biuro Projektów jest centrum kompetencji w zarządzaniu projektami, jednak czy suma know-how i doświadczeń poszczególnych project managerów świadczy o poziomie wiedzy tej komórki organizacyjnej? Niestety nie. Wiedza ta, jeśli nie jest dystrybuowana, pozostaje często rozproszona i zdefragmentaryzowana (tworzą się tzw. „mury” i „kominy”), co znacznie osłabia BP i efektywność jego działań w organizacji. Odpowiedzią na brak wiedzy może być zdobywanie jej, co jednak zrobić z wiedzą już zdobytą? Transferować! I o tym będzie ten artykuł.

Dlaczego zarządzanie ryzykiem nie działa?

Współpracując z różnymi organizacjami często mam wrażenie, że ryzyka, mówiąc kolokwialnie, „leżą i gniją” w różnych rejestrach. Ryzyka oczywiście są tworzone przy planowaniu projektu (bo wymaga tego metodyka, bo taki projekt dobrze wygląda etc.), ale potem rzadko do nich zaglądamy. A szkoda, bo zarządzanie ryzykiem w projekcie może być skutecznym mechanizmem sterowania projektem, zarówno z perspektywy pojedynczego projektu, jak i całego portfela. Co więc zrobić, aby tak było?

Dlaczego nie umiemy zorganizować struktury zarządzania programem?

Zarządzanie programem staje się coraz bardziej popularne również w Polsce. Już nie tylko projekty inwestycyjne stosują takie podejście, ale także złożone i powiązane projekty organizacyjne, usprawnieniowe i informatyczne potrzebują zarządzania programem. Z jednej strony teoretyczna struktura organizacji programu jest bardzo prosta i składa się z trzech poziomów: Komitetu Sterującego, Kierownika Programu i Kierowników Projektów, ale w praktyce widać, jak wiele błędów popełniamy w naszych organizacjach przy uruchamianiu i realizacji tego typu przedsięwzięć. Popatrzmy na główne wyzwania, które stoją przed nami.

Od wiedeńskiej kliniki po scrumowe zespoły. Jak powstawał Evidence Based Management?

Kiedy słyszymy termin Evidence Based Management (dalej EBM), możemy natknąć się na dwa główne znaczenia tego pojęcia. Pierwsze odnosi się do ruchu społecznego, drugie jest bardziej specyficzne i związane z frameworkiem zaproponowanym przez Scrum.org. Evidence Based Management w pierwszym znaczeniu to ruch społeczny, który ma na celu skłonienie ludzi zarządzających do podejmowania decyzji opartych na rzetelnych dowodach. Celem jest unikanie podejmowania decyzji bazujących jedynie na intuicji, przeczuciach czy osobistych przekonaniach, a zamiast tego kierowanie się sprawdzonymi informacjami i danymi.

Ściąga dla sponsora projektu – czyli jak być sponsorem z ludzką twarzą, aby ludzie zajmowali się projektem, a nie sobą

Niezależnie od branży, większość udanych projektów ma świadomego swej roli sponsora projektu, wspierającego realizację projektu z biznesowego punktu widzenia na różnych etapach. Pomaga usuwać przeszkody, mogące zaszkodzić jego sukcesowi. Niniejsza publikacja przedstawia wyjątkowy i ważny obszar, w większości niedoceniany, i porusza obszary, na których kadra kierownicza wyższego szczebla musi się skoncentrować, aby promować kulturę doskonałości w zarządzaniu projektami w swojej organizacji.

Chcieć znaczy móc – zarządzanie projektami non-profit. Czy każdy projekt musi być komercyjny?

Prawdopodobnie każdy kierownik projektu wie i rozumie, że chcieć znaczy móc. Czy siła i upór w dążeniu do osiągnięcia tego, czego pragniemy, ma ograniczenia wiekowe? Czy każdy projekt musi posiadać uzasadnienie biznesowe? A co z tymi projektami płynącymi z serca? Z takimi, których celem jest przekazanie konkretnych wartości z jednoczesnym uszczęśliwieniem innych? Jaka jest różnica między zarządzaniem projektami biznesowymi a non-profit?

Jak zostać kierownikiem projektu? Droga krótka czy długa? Na co zwracają uwagę pracodawcy?

Projekty i zadania realizowane przez różnorodne firmy stają się coraz bardziej złożone i często realizowane są w zmiennym środowisku biznesowym, które wymaga usystematyzowanego podejścia do zarzą¬dzania nimi. Coraz więcej firm dostrzega korzyści płynące z kompetencji, jakich dostarczają profesjonalni Project Managerowie. Obecnie to już nie dziwnie brzmiąca nazwa zawodu, która specjalnie nikomu nic nie mówi, ale zestawienie twardych i miękkich umiejętności składających się na wymagania stawiane kandydatom na tego typu stanowisko.

Zarządzanie wiedzą w projektach wytwarzania oprogramowania

Sukces projektów jest wypadkową wielu czynników, a jednym z nich na pewno jest wiedza – kluczowy zasób przedsiębiorstwa. Artykuł niniejszy opisuje wybrane wyniki prowadzonych przeze mnie badań empirycznych dotyczących zarządzania wiedzą w projektach wytwarzania oprogramowania.