Technical PM

Sustainable Project Manager: a Business Partner?

As sustainability becomes a necessity for humanity at large and for business in particular, it poses tremendous opportunities and challenges for the project management community. How can project managers embrace these challenges and opportunities?

Zarządzanie uzasadnieniem biznesowym projektu

Uzasadnienie biznesowe projektu jest jednym z głównych elementów praktycznie wszystkich metod i dobrych praktyk zarządzania projektami, zarówno kaskadowych, jak i zwinnych. W praktyce jednak jest to jedno z trudniejszych pryncypiów do stosowania. W tym artykule omówię sposób tworzenia i rolę uzasadnienia biznesowego projektu zarówno podczas przygotowywania projektu, jak i w trakcie jego realizacji.

Siedem znaczeń Kanbana

Podobno kiedyś Konfucjusz powiedział: „Naprawa państwa zaczyna się od naprawy pojęć”. Nikt nie jest pewien, czy naprawdę to powiedział, ale co ważne, chciałbym dzisiaj sprecyzować znaczenie słowa „kanban”. Bardzo często ludzie interpretują to na własny sposób, i kiedy dwie osoby rozmawiają na ten temat, mają na myśli dwie zupełnie różne rzeczy.

Rozwój kierownika projektu oczami praktyka i managera

Wiele osób często mnie pyta jakie kompetencje rozwijać, jakie certyfikaty zdawać, jaką metodykę czy framework zgłębiać, aby odnieść sukces w zawodzie kierownika projektu. W roli managera globalnego zespołu PMO w Polsce zwracam dużą uwagę na rozwój ludzi, weryfikuję co jest skuteczne i potrzebne w szybko zmieniającej się rzeczywistości coraz bardziej kompleksowych projektów i wymagających interesariuszy.

Transformacja – od Project Managera do Business Architecta. W kierunku nowych kompetencji Citizen Development

Transformacja roli kierownika projektów do nowych realiów, w obecnym zmiennym świecie, stanowi wyzwanie, przed którym stoją organizacje chcące wspierać dalszy rozwój swoich pracowników, a tym samym zwiększać swoją przewagę konkurencyjną. Z uwagi na obecny charakter relacji zarządzania i nowych technologii decydujące miejsce zajmuje wykorzystanie rozwiązań low-code i no-code w codziennej praktyce Project Managera. Odpowiedzią na potrzebę tych zmian jest rola Business Architecta w ramach Citizen Development.

Alien vs Predator? User Experience vs Design Thinking – What Else?

Rapid changing environment and higher customer’s expectations are the main reason for constant transformation to meet market demand. Organizations are looking for more innovative solutions which live up to these requirements. It is no longer enough to be a good player. Nowadays we need to go further to act at a larger scale. We are obliged to meet customer’s needs faster and more precisely.

Projekty jak z kosmosu. Czego można nauczyć się od NASA?

Projekty o budżetach przekraczających miliard USD i czasie trwania 10 lat. Czy da się tym zarządzać? NASA udowadnia, że tak, chociaż oczywiście zdarzają się opóźnienia i przekroczenia budżetu. W tym artykule zabieram Cię w podróż do świata zarządzania kosmicznymi projektami. Wybrałem kilka ciekawostek i przydatnych wskazówek do przeniesienia na Ziemię i zaaplikowania w dowolnym projekcie. Możemy zaczynać? 3… 2… 1… lecimy!

Dlaczego zarządzanie projektami jest niewystarczające?

Zarządzanie projektem koncentruje się na właściwej realizacji projektu, z kolei zarządzanie portfelem projektów – na realizacji właściwych projektów. Projekt nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem do wdrażania zmian w organizacji, wynikających z jej celów strategicznych i operacyjnych. Efektywne zarządzanie projektem jest konieczne, aby organizacja uzyskiwała oczekiwane efekty wynikające z projektów, ale zdecydowanie niewystarczające.

Hybrydowe zarządzanie projektami – alternatywa dla pragmatyków?

Popularność podejścia zwinnego oraz wyjście agile poza IT spowodowały, że projekty realizowane z wykorzystaniem zwinnych technik zaczęły docierać do głównych projektów firm i najwyższych struktur organizacji. I tutaj pojawił się problem, czego mamy użyć przy dużej skali przedsięwzięcia? Niestety w praktyce pomysły ze świata agile w wielu miejscach nie sprawdzają się (Scrum of Scrums – zbyt rozproszona odpowiedzialność; SAFe – zbyt duże zmiany dla organizacji, brak gotowości na szersze spojrzenie, itp). Z kolei próba zastosowania podejść tylko dla jednego projektu oznaczałaby konieczność robienia „wyjątków” w metodyce, w sposobie rozliczania projektu czy w uprawnieniach firmowych.

DevSecOps, czyli bezpieczeństwo oprogramowania od pierwszej linii kodu… a nawet wcześniej

W tym artykule opisuję strategiczne elementy istotne w implementacji cyklu rozwoju bezpiecznego oprogramowania (ang. Secure Software Development Lifecycle, dalej SSDLC) w dużej organizacji. Sposób realizacji dużego projektu ma ogromne znaczenie dla późniejszego utrzymania produktów, jakie dostarcza. Im większe przedsięwzięcie, tym bardziej istotna staje się precyzja i dostosowanie metodyczne. Ktoś mógłby powiedzieć: „to trochę frazes”. Lecz podkreślam to, bo należę do osób, które uważają, że po pierwsze – kierownik projektu musi rozumieć merytorykę prowadzonego przez siebie projektu (są tacy, którzy to kontestują), a po drugie – im bardziej projekt jest skomplikowany, tym bardziej powinien podążać ścieżką dostosowania metodyki do specyfiki tego konkretnego wdrożenia.