Technical PM

Grywalizacja w zarządzaniu projektami. Dwa przykłady zastosowania

Grywalizacja (gamifikacja, gryfikacja, ang. gamification) jest pojęciem robiącym od kilku lat karierę w biznesie. Zarządzanie projektami okazało się dziedziną wiedzy, w której wykorzystanie gier biznesowych znajduje szczególnie podatny grunt.

Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami operacyjnymi i projektem

Zacznijmy od słownika języka angielskiego, wg którego “Flow” to: move along in a steady, continuous stream, action or fact of moving along in a steady continuous stream. Przekładając powyższą definicję na język świata biznesu i zarządzania: flow mamy wtedy, gdy poprzez efektywny proces pracy nad właściwymi produktami tworzona jest wartość dla klienta tak szybko, jak on tego oczekuje.

Kierownik projektu – sprinter czy triathlonista?

Nie ulega wątpliwości, że dla każdej osoby uprawiającej sport (nawet amatorsko) momentem kulminacji jest dzień zawodów. Wielomiesięczne przygotowania mają właśnie w tym dniu przynieść oczekiwany efekt – zwycięstwo (lub przynajmniej dotarcie do mety). Strój i sprzęt już przygotowane, adrenalina rośnie, rodzina i kibice trzymają kciuki, inni zawodnicy próbują przejrzeć Twoją strategię, ale przede wszystkim Ty sam czekasz na start. Podobne emocje towarzyszą kierownikowi projektu w dniu oddania głównego produktu do klienta. Komitet sterujący, sponsor projektu, czy inni główni interesariusze w końcu zobaczą efekty i wszyscy liczą na to, że od tej pory będzie można już tylko czerpać korzyści, jakie miał przynieść ukończony pomyślnie projekt. Ale zanim do tego dnia dojdzie, potrzebna jest codzienna determinacja w realizacji przygotowanego zawczasu planu lub  korygowanie tego planu w sytuacjach, w których okazuje się, że przygotowania przebiegają nie tak, jak sobie to wyobrażaliśmy. Wytrwałość, samodyscyplina i mnóstwo zaufania – do samego siebie i do otaczających nas osób. Do zespołu, który uczestniczy w realizacji projektu.

Megaprojekty – co jest w nich megaważne?

Choć to niewiarygodne – ważnym wyzwaniem w megaprojektach jest świadomość tego, co jest do zrobienia, a także jednoznacznie rozumiane cele przedsięwzięcia. Teoretycznie każdy realizator powinien wiedzieć, czym zajmuje się projekt oraz w jakim celu go uruchomiono. Jednak duże projekty są często zbyt wielkie, podzielone na fragmenty etc. Zdarza się, że zespół nie ogarnia całości przedsięwzięcia. Niestety, prawie pewne jest, że mają też z tym problem ważni decydenci, którzy są na zewnątrz zespołu projektowego i muszą szybko i trafnie zareagować, by projekt mógł ukończyć się z sukcesem.

Design thinking i wczesny etap projektowania rozwiązań

W ostatnich dekadach widać wyraźnie, że tempo zmian zachodzących w sferze najnowszych technologii wpływa coraz mocniej na nasze codzienne funkcjonowanie, relacje społeczne, sposoby komunikacji, a nawet wartości. „Galopująca” digitalizacja, dynamiczny rozwój koncepcji Przemysłu 4.0, IoT czy wirtualnej rzeczywistości nie są jedynie wizjami przyszłości, ale kreują naszą codzienną rzeczywistość i teraźniejszość – tu i teraz.

Efektywny komitet sterujący – marzenie ściętej głowy czy realna szansa na sukces?

Powody, dla których kierownicy projektów często zgrzytają zębami na dźwięk słów „komitet sterujący” opisałem w poprzednim wydaniu Strefy PMI. Wskazałem tam wiele powszechnych antywzorców czy wręcz patologii funkcjonowania wieloosobowych organów decyzyjnych w projektach. Czy jednak musi być tak źle? Czy sprawnie działający komitet sterujący ma pozostać jedynie w sferze marzeń? A może jednak – spełniając pewne warunki – będzie w stanie zapewnić efektywny sponsorship dla projektu?

Rewolucja no-code. Czy wszyscy będziemy deweloperami?

Strona internetowa w godziny zamiast dni czy tygodnie; aplikacja mobilna na wszystkie urządzenia i systemy operacyjnie w tydzień. Automatyzacja nudnych i powtarzalnych czynności… a to wszystko bez potrzeby programowania, bez konieczności zdobycia wykształcenia w obszarze IT. Brzmi abstrakcyjnie? Witamy w świecie no-code, Hyper-agile oraz Citizen Development!

Kanban: stop starting, start finishing

Chyba większość z nas doświadczyła w świecie projektowym takich problemów, jak rozpoczynanie wielu projektów i zadań oraz ich niekończenie w planowanym czasie, długie cykle realizacji, brak elastyczności wobec zmieniających się wymagań klientów, czy brak sprawnych mechanizmów doskonalenia firmy, procesów, czy projektów. Z drugiej strony obecne warunki biznesowe, z duża złożonością, niepewnością i zmiennością wymagają coraz większej zwinności biznesowej (business agility) i ciągłego doskonalenia. Jeden z kierunków odpowiedzi na te wyzwania i problemy to podejście Kanban.

Pogranicza. Proces czy projekt?

Co trzeba rozumieć ze świata pozaprojektowego, aby skutecznie kierować projektem? Jak zarządzać czymś, co jest trochę projektem i trochę nim nie jest? Czym byłby projekt „czysty”? Byłby idealnie zgodny z definicją czyli byłoby to unikalne, tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane po to, aby wytworzyć tzw. business product. Business product to coś, dzięki czemu sponsorowi będzie lepiej. Ów business product jest jednocześnie nie do kupienia ot tak, z półki. Musimy go wytworzyć naszym projektem, wykorzystując specjalnie zorganizowane pod ten cel zasoby. A gdyby potrzebny nam business product dało się kupić z półki? Wtedy cena byłaby zapewne korzystniejsza niż suma budżetowa projektu. A gdyby nawet nie, to na pewno zyskalibyśmy na czasie. Gdyby potrzebne nam business products dało się produkować seryjnie, to odpadłby nam cały kłopot związany z organizowaniem się do projektowej pracy, itp. Gdyby ...

Projekt nad przepaścią. Plan Naprawy Projektu z wykorzystaniem metody UATRNE

Zarządzanie projektami można porównać do podróży – podobnie jak podróż, projekty mają swój kierunek i swoje cele, zaplanowany czas i budżet, i gdzieś ustawiony koniec trasy, ale po drodze mają też zakręty, ślepe uliczki, jazdę pod górę, a czasem zdarza się, że stają nad przepaścią. Co wtedy? Czy zawsze można i czy warto zawrócić?