Niestety, przykre to i smutne, ale ciągle robimy błędy podstawowe, będąc już rzekomo w zaawansowanej klasie. Czemu? Bo nikt z nami nie pracował nad tym, by być dobrym managerem. Po prostu, przychodził awans, braliśmy go w myślę zasady „bierz co dają, później się nauczysz jak to robić” i często uczymy się, ale tylko technicznie. Brakuje nam tego, o matko, co za okropne słowo – coachingu. Ale to właśnie superwizja realizowana przez coaching dałaby progres.
Czy ktoś nauczył Cię jak reagować w sytuacji, gdy twoi pracownicy są w ukrytym konflikcie, który eskaluje na cały zespół? Czy nauczył Cię ktoś delegowania tak, by odbierać w terminie zadania? A może tego, jak należy postąpić, gdy pracownik stale wykazuje niezadowolenie z pracy i swoimi emocjami „zaraża” zespół?
Takich przykładów może być milion. I odpowiedź jest jedna – nikt nas tego nie nauczył. Gorzej! Musieliśmy się uczyć od naszych managerów, których też nikt nie uczył.
Rozumiem kwestię powoływania kogoś na stanowisko, bo ma predyspozycje, ale czy to, że mam predyspozycje do tańca oznacza, że od razu wiem jak tańczyć poprawnie walca?
A szef zadowolony, że ma managera do zespołu zostawia go samego sobie (no z HRBP, który ma pod sobą wiele, oj wiele osób) i tyle. Człowiek z predyspozycjami uczy się na swoich błędach. Jakie to błędy?
1. Nieumiejętność zbalansowania przesadnej afiliacji, czyli kolegowania się z zespołem a byciem szefem wymagającym.
Niestety nikt nie powiedział, jak ma to idealnie wyglądać. Znasz tych ludzi już lata. Jesteś ich kolegą. Jak masz wymagać, skoro wcześniej, no przecież dwa tygodnie temu, piliście razem wódkę na wyjeździe integracyjnym. I wtedy byłeś kolegą i w pracy też musisz być kolegą. No właśnie niekoniecznie. A nawet to absolutnie zakazane. Jeśli tak jest to musisz z tym skończyć. Dla siebie samego. Powiedz, jak się meczysz z tym, że rzeczy nie są dowożone, a Ty jesteś w stresie, bo nie wiesz jak się zachować? Męczy Cię to? Skończ z tym. Zrób spotkanie, powiedz jak to czujesz, czemu jest to dla Ciebie trudne (w końcu jesteście kumplami – zrozumieją, nie?) i ustal nowe zasady. Poproś, by nie odbierali tego personalnie, gdy będziesz musiał być stanowczy, czasem obcesowy, a na pewno wymagający i konsekwentny. A później taki bądź, gdy sytuacja tego wymaga.
2. Wspomniana wcześniej konsekwencja…
Ileż z nią problemów. Po negatywnym feedbacku, powtarzalnych problemach z pracownikiem, czy jesteś w stanie zastosować konsekwencje, które „obiecałeś”? Albo, czy jesteś w stanie wprowadzone zasady, nowe procesy, założenia zmiany, którą mieliście wprowadzić utrzymać i być w tym konsekwentnym? Mieliście używać Jiry. Kupiona, zainstalowana, ktoś zrobił szkolenie z używania narzędzia, nawet powiedział jakie treści mają być umieszczane i… no i tyle. Taski są źle opisywane, nie wszyscy działają na nowym narzędziu (i nic się złego nie dzieje przecież), nikt nie sprawdza, czy wszystko jest aktualizowane. I co się dzieje? Ludzie mówią, że zmiany nie mają sensu, bo później i tak wraca się do tego co było – czysta homeostaza. Jeśli sam jesteś osobą ze słabą silną wolą, to w pracy działasz tak samo jak z dietą, ćwiczeniami, rzucaniem palenia i obietnicą przeczytania 12 książek w roku – po prostu nie robisz tego, mimo wielkich chęci. Nie pilnujesz zmiany, nie podejmujesz konsekwentnych kroków. Zacznij od siebie, zobaczysz ile się zmieni.
3. Zanurzenie się w pracy, którą znasz i jest bezpieczna.
Bo gdy się dzieje źle i nie wiesz co robić to robisz to co umiesz. Twój świat to excel? Jest źle, odpalasz excela i sprawdzasz tabelki. Zanurzasz się w nich i upajasz spokojem, bo tu jesteś bezpieczny. Excel Cię zna i rozumie, a Ty jego. Kto by chciał „dealować” z problemami na zewnątrz.
Jesteś osobą, która nie lubi, ba! nienawidzi tabelek, ale w firmie dzieje się źle, trzeba spojrzeć w wyniki, finanse. Ale to nie Twój świat. Co robisz? Ruszasz w wir kolejnych projektów, spotkań i działania, tak zwanego, kreatywnego. A tabele czekają i może problem nie jest tak wielki jak Ci się wydaje, ale póki do niego nie usiądziesz, nie stawisz mu czoła, to będziesz go powiększać i powodować w swojej głowie, że urośnie do rangi problemu nie do ogarnięcia. Zaufaj mi, nic nie jest nie do ogarnięcia.
4. Nieumiejętność delegowania.
Myślimy, że jak coś powiemy co jest do zrobienia, to przecież już każdy wie co ma robić. A nie wszystkim trzeba mówić, bo przecież wiedzą co mają robić. Czy jest coś pośrodku? Jest! Wiele kroków i możliwości. Gdy masz nowego pracownika i powiesz mu co ma robić, nie wytłumaczysz kontekstu, nie opowiesz na czym polega zadanie – on poczuje się jak głupek, bo nie będzie wiedział co robić. Gdy uznasz, że ma wiedzieć co robić, bo przecież ma to w zakresie, więc mówić nie musisz mówić, on poczuje się jak głupek, że nie wiedział, że to jego obowiązek. Tak źle i tak niedobrze. Czy mówi Ci coś Delegation Poker lub zarządzanie sytuacyjne? Zainteresuj się tematem, zapewniam, że bardzo Ci to pomoże.
5. Dawanie złego przykładu.
Jesteśmy wzorem. Nie dlatego jesteśmy managerami, by teraz robić co się chce. Idziesz na lunch na 3 godziny? Do pracy zamiast na 8.00 przychodzisz na 10.00, bo możesz? I ciśnie Ci się na myśl powiedzenie: „co wolno wojewodzie to nie tobie…”? A może mówisz, że system jest po to, by na nim pracować, ale sam logowałeś się na nim wtedy, gdy padał śnieg… rok temu… w innej firmie. Musisz założyć choćby, że pracujesz z ludźmi inteligentnymi. Przecież oni to widzą! Tracisz nie tylko autorytet, ale też szansę na skuteczne zarządzanie zespołem.
Błędów jest więcej, ale mam kontrakt na taką liczbę znaków, nie więcej. Ale każdy z nas może zrobić sobie rachunek sumienia, iść na coaching, szkolenie, poczytać, a najważniejsze – zastanowić się we własnym sumieniu i skupieniu.
A na koniec powiem tak…. To samo robimy ze swoimi dziećmi. Robimy te same błędy. Uwielbiam porównania biznesu do wychowywania dzieci. Zastanówcie się ileż to ma ze sobą wspólnego… To zachęta do kolejnego felietonu!
Agile Coach, Project Manager, CEO Mindstream Sp. z o.o., oferującej szeroki zakres szkoleń certyfikowanych z zarządzania projektami i procesami. Dyplomowana trenerka z wieloletnim stażem, przeszkoliła ponad 5 500 osób, ponad 8000 godzin pracy w roli trenerki i konsultantki. Akredytowana trenerka PRINCE2®, AgilePM®, Change ManagementTM, Management of Value®, Management 3.0. Autorka felietonów i artykułów branżowych i prelegentka podczas konferencji biznesowych.