Czy wiesz jaki wpływ na Twoje wartości, postawy i zachowanie ma kultura, która Cię wychowała? Bez tej świadomości otwieranie się na rynki globalne, czy wdrażanie obcej kultury pracy, jest jak serfowanie po nieznanych wodach w stroju kosmonauty.
W sercu każdego międzynarodowego biznesu znajduje się morze wzburzone różnorodnością języków, religii, gospodarki, ustrojów politycznych, reguł życia rodzinnego czy estetyki. Wpływa na ludzkie zachowania osadzając je w konkretnym systemie sensu i znaczeń. By budować świadomość kulturową warto je wyjaśniać poprzez odwoływanie się do wymiarów różnicujących kultury świata i poznawanie lokalnej genezy historycznej.
Jednym z wygodnych narzędzi jest Mapa Kulturowa Erin Meyer, opisująca świat przez osiem wymiarów. Pozwala zobaczyć, jak w różnych państwach podejmuje się decyzje, zarządza zespołami czy buduje zaufanie. Kluczem jest rozszyfrowanie, gdzie na poszczególnych skalach Mapy znajduje się kultura własna.
Dopiero kiedy zaczynamy rozpoznawać zjawiska u nas typowe, ale różniące nas od innych kultur, możemy zacząć dialog – wymieniać się doświadczeniami, uczyć się i w końcu rozumieć
– Erin Meyer
Warto mieć świadomość, że wdrażanie zwinnej metodyki zarządzania projektami, wywodzącej się ze Stanów Zjednoczonych, jest wyzwaniem związanym nie tylko z indywidualną zmianą mindsetu pojedynczych członków zespołów czy liderów. Przede wszystkim wiąże się z koniecznością poznania i przyjęcia obcej kultury organizacyjnej, odmiennej pod względem norm, wartości, symboli praktyk i skryptów zachowania. Aby ten proces miał szansę przełożyć się na wymierne pozytywne efekty, należy to robić z wrażliwością międzykulturową. Tworzy ona przestrzeń między etnocentryzmem, a relatywizmem kulturowym, chroniącym nas od myślenia typu: „Skoro u nich to działało, to powinno też działać u nas.”
Naszym problemem jest nie tyle lekceważenie podobieństw, co nieradzenie sobie z różnicami
– Milton Bennet
Nieradzenie sobie z innością, ocenianie jej, ignorowanie, uznawanie za zagrażającą, przecenianie.
- A gdyby tak zamiast oceniać, przyjąć, że jest po prostu inna i się nią zaciekawić?
- Z pokorą uznać, że moje automatyczne reakcje ograniczają jej postrzeganie do własnych przekonań i systemów znaczeń?
- Zamiast coś zakładać z góry, zacząć sprawdzać i pytać?
Zwinne zespoły cenią odwagę, publiczną dyskusję o sukcesach, otwarte wyrażanie opinii i świętowanie porażek. Jednak takie interakcje są sprzeczne z normami kulturowymi w wielu częściach świata.
Szczególnie w trzech obszarach praktyki agile stwarzają wyzwania:
- utrzymanie elastyczności i szybkości,
- budowanie skutecznego zespołu agile,
- tworzenie kanałów komunikacji.
Utrzymywanie elastyczności i szybkości
W ideę elastyczności i szybkości idealnie wpisuje się jugaad w Indiach i palli palli w Korei Południowej. Wydaje się, że płyną z tego same zalety. Jugaad to wprowadzanie sprytnych, szybkich i kreatywnych rozwiązań w obliczu niepowodzeń. Improwizacja pozwala na odnajdywanie możliwości poprawy sytuacji, pomimo przeciwności. Z kolei południowokoreańskie palli palli jest tendencją do cenienia szybkiego, dokładnego i wnoszącego wartość wykonania zadań. Podkreśla istotę bycia wydajnym i eliminowania zbędnej pracy. Tę potrzebę szybkości odzwierciedla tempo zmian, które przyniosło ogromny postęp ekonomiczny i przemysłowy Korei Południowej. Okazuje się jednak, że naturalna potrzeba szybkiego wykonywania zadań, w połączeniu z wdrożeniem zwinności sprawia, iż zespoły projektowe przekraczają swoje możliwości. Koniecznym staje się więc zarządzanie oczekiwaniem szybkiego dostarczania wartości, by hamować hiper-zwinność!
„Programista w Indiach potrzebował dostępu do nowych urządzeń mobilnych do tworzenia i testowania aplikacji. Jako rozwiązanie zaaranżował wypożyczenie urządzeń mobilnych ze sklepu detalicznego na noc. Ten nowatorski sposób stał się kłopotliwym problemem dla obu firm, gdy klientka sklepu detalicznego dowiedziała się, że jej nowy telefon już był używany. Incydent ten sprawił, że starsi menedżerowie firmy zajmującej się rozwojem oprogramowania zdali sobie sprawę, że potrzebne są jasne wytyczne organizacyjne do zarządzania improwizacją zachęcaną przez jugaad. Obie firmy ustaliły formalne porozumienie, na mocy którego sklep detaliczny udostępnił urządzenia mobilne firmie oprogramowania w zamian za usługi rozwoju oprogramowania. Poprzez usprawnienie improwizacji zachęcanej przez jugaad organizacje mogą wykorzystać pomysłowość improwizowanych rozwiązań i jednocześnie nadać im legitymację organizacyjną.”
Balasubramaniam Ramesh, Lan Cao, Jongwoo Kim, Kannan Mohan, Tabitha L. James, Consider Culture When Implementing Agile Practices
U Niemców sytuacja ma się raczej odwrotnie. Choć charakteryzując się dość hierarchicznym sposobem zarządzania, decyzje podejmują wspólnie. Czas poświęcany na analizowanie i dochodzenie do zbiorowego porozumienia jest długi, ale za to raz podjęta decyzja jest zobowiązująca do realizacji ustalonego planu. Jest decyzją przez duże D. Niemcy starają się minimalizować występowanie nieznanych i nietypowych okoliczności, a zmiany wprowadzają krok po kroku, polegając na zasadach prawach i regulacjach. Sprzyja to unikaniu niepewności, ale zupełnie nie idzie w parze z elastycznością. Niemcy nie są w stanie pojąć Amerykanów, zmieniających koncepcję co tydzień, jako etap normalnej pracy zespołowej. Jak to się ma do zwinności?
Budowanie skutecznego zespołu agile
Manifest mówi nam, że ludzie i interakcje są ponad procesami. Nie wystarczy robić agile. Trzeba stawać się agile. Człowiek to wartościowa jednostka, bez której nie da się stworzyć wartościowego zespołu. Czyli jakiego? Znanego czy różnorodnego?
W Korei Południowej i Indiach, spójność grupy wynikająca z budowania zaufania relacyjnego jest tak silna, że niekiedy do zespołów zwinnych są zatrudniane osoby z tego samego środowiska. Warto zdawać sobie z tego sprawę podczas rekrutacji, by szukać szerzej w celu zapewnienia odmiennych kompetencji.
Wartości zwinne doskonale odnajdują swoje zastosowanie w kulturach egalitarnych, na przykład w Skandynawii. W Danii lider jest facylitatorem wśród równych sobie, nie dyrektorem podejmującym decyzje i mówiącym, jak działać. Najlepszym sposobem realizowania zadań jest przekazywanie władzy w dół organizacyjnej drabiny i nie przeszkadzanie w pracy. Głos sprzątaczki jest tak samo istotny, jak opinia dyrektora.
Z kolei w kulturach hierarchicznych, gdzie ja jest współzależne, taki sposób zarządzania jest nieskuteczny, irytuje brakiem kompetencji przywódczych i szacunku dla zespołu. Dystans władzy określa stopień, w jakim członkowie organizacji mający mniej władzy, nie tylko akceptują jej nierówną dystrybucję, ale jej oczekują. W kulturze hierarchicznej wyraźnie odróżnia się więc szeregowych pracowników od liderów. W Danii czy Australii, szef przyjeżdżający do pracy rowerem jest normą i zachowując się jak jeden z zespołu komunikuje swój szacunek. Tymczasem w Pekinie, takie postępowanie będzie lekceważeniem pracowników i stanowiska. Jeśli szef jest nieważny, to zespół też.
W społeczeństwach konfucjańskich, jak Chiny, Korea czy Japonia, zrozumienie swojej pozycji w społeczeństwie i stosowanie się do niej sprzyja harmonii. Pozwalając każdemu odgrywać własną przypisaną rolę wzmacnia się role pozostałych i umożliwia zachowanie twarzy przez wszystkich członków zespołu. Samozarządzanie i autonomia są sprzeczne z oczekiwaniem, że decyzje będą podejmowane wspólnie lub na najwyższych szczeblach.
Transparentna komunikacja
Otwarty sposób komunikacji zwinnej jest pod wieloma względami wyzwaniem dla kultur wysokokontekstowych. Unika się w nich mówienia i nazywania rzeczy wprost. Rozmowę charakteryzuje wyrafinowanie, subtelność i niuanse. Wymaga więc umiejętności słuchania między wierszami. W Japonii odzwierciedla to wyrażenie kuuki yomenai, oznaczające osobę, która nie umie „czytać powietrza”. Podobnie jest w Kenii, Zimbabwe i w krajach latynoamerykańskich. Jeśli pochodzimy z tej samej kultury i interpretujemy to, co między słowami w ten sam sposób, ten sposób komunikacji sprawdza się świetnie. Jednak mając różne korzenie kulturowe, zrozumienie o czym i dlaczego tak, a nie inaczej mówią ludzie, może być bardzo trudne.
Budowanie środowiska, w którym jednostki angażują się w otwartą komunikację, bez naruszania norm kulturowych, może być nie tylko trudne, ale w niektórych kulturach niemożliwe. Czy można liczyć na bezpośrednią krytykę, gdy nadrzędną wartością jest grupowa harmonia, a umożliwienie komuś zachowania twarzy jest ważniejsze niż wypowiedzenie swoich racji? Gdy z osobą o najwyższej randze zawsze należy się zgadzać?
Co zrobić, by członkowie zespołu swobodnie i otwarcie wyrażali swoje pomysły i niezgodę?
- Będąc szefem, pomyśl czy nie opuścić spotkania zespołu. Twoje stanowisko i wiek mogą hamować zespół przed otwartą komunikacją. W kulturach unikających konfrontacji można się nie zgadzać z kimś o równorzędnym statusie, ale przeciwstawienie się szefowi to tabu.
- W Chinach, Japonii, Korei Południowej warto niezobowiązująco porozmawiać przed spotkaniem i zachęcić wszystkich by przeprowadzali indywidualne rozmowy i doszli do porozumienia. Podczas zebrania jedynie formalnie zatwierdzasz podjętą wcześniej decyzję.
- Warto stworzyć przestrzeń typu Wiki do otwartego i anonimowego dzielenia się swoimi myślami. Dzięki temu pracownicy zachowują szacunek dla innych, otwarcie dzieląc się obawami.
Zanim więc zaczniesz serfować po nieznanych morzach różnorodności, wdrażając obce metodyki pracy, zacznij od poznania siebie, kultury własnej oraz zrozumienia istniejących różnic. Elastyczność, ciekawość i szacunek dla tego, co odmienne, wspiera budowanie wrażliwości kulturowej. Pozwala na stworzenie przestrzeni bezpiecznej psychologicznie, w której wyznawane wartości będą uwzględniane, a w połączeniu z nowymi metodami funkcjonowania rozkwitną.
Psycholożka międzykulturowa, Zwinna Liderka, koordynatorka projektów interdyscyplinarnych. Psycholożka społeczna. Wspiera zespoły w budowaniu mostów międzykulturowych. Zarządza projektami w oparciu o wartości zwinne i służebne. Odkrywa potencjał ludzi i dostrzega szanse. Autentyczna opanowana i odważna. Współzałożycielka Siłowni Kulturowej, prowadzi warsztaty w ramach społeczności Zwinnej Liderki i Akademii Zwinnego Przywództwa, innowacyjnych programów rozwojowych przeznaczonych dla osób, które chcą rozwijać się w kierunku autentycznego i świadomego przywództwa.