Leadership

Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 1.

Być może pamiętasz, co mówi instrukcja obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim? Dla przypomnienia i w uproszczeniu: „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. W innym przypadku stracisz przytomność i nikomu nie będziesz mógł pomóc, a co najważniejsze – nie pomożesz sobie. Przywołując swoje doświadczenia z wdrażania projektów wydaje mi się, że Project Manager może potraktować tę instrukcję jako inspirację do pracy z menedżerami średniego szczebla w organizacji, w której wdraża zmiany. Na czym ta inspiracja może polegać?

A Leader is a Waiter

At least according to servant leadership and my take on it. He’s supposed to be humble. It’s all about listening to employees. Ideas, needs, challenges. A leader is a person who listens and talks as the last person in the room. It’s about serving the crowd. The tip: profits, efficiency, external company’s image, is worth it.

Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0

Branża wytwarzania oprogramowania (software development) była pierwsza branżą, która osiągnęła korzyści z zastosowania nowych, zwinnych (agile-owych) metod zarządzania, realizacji projektów i zadań projektowych. Środowisko pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów – określanych mianem pracowników wiedzy (ang. Knowledge Worker) – wymagające dotrzymywania coraz krótszych terminów dostarczenia złożonych produktów i charakteryzujące się dużą zmiennością to obecnie codzienność także wielu innych branż.

Facylitacja jako narzędzie pracy Project Managera

Facylitacja jeszcze mało znana w Polsce, powoli zaczyna kiełkować w głowie każ­dego Kierownika Projektu. Każdy coś o niej słyszał, ale często bez większych konkre­tów. Podejścia opisane w PMBOK® Guide oraz w przewodniku AgilePM® wspominają o niej, jako jednym z kluczowych narzędzi wspierających komunikację, jednak nie po­święcają zbyt wiele miejsca na dogłębne wyjaśnienie tematu. Zatem jaka jest rola Kierownika Projektu w procesie facylitacji? Co należy zrobić, aby facylitacja była efek­tywnie wbudowana w proces projektowy?

Co gryzie polskich Project Managerów?

Co zatruwa im niedzielne wieczory? Czy bardziej o ból głowy przyprawiają ich zespoły, czy raczej klienci? Czy Excel faktycznie jest ulubionym narzędziem każdego PMa? O to i o wiele więcej zapytaliśmy w przeprowadzonym w połowie 2020 roku badaniu. Zapraszam do zapoznania się z relacją z naszych przygód przy jego wykonywaniu oraz kluczowych wyników i wniosków.

„Być jak Tony Halik”, czyli inspiracje w budowaniu zespołu Ambasadorów Zmiany

Jeśli ktoś pamięta film Olafa Lubaszenki Chłopaki nie płaczą (aż trudno uwierzyć, że to było jeszcze w poprzednim stuleciu…), to zapewne pamięta także jednego z bohaterów o pseudonimie „Laska”. Jego marzeniem było zostać ambasadorem Polski – „takim jak Tony Halik…”. Pomińmy może szczegóły tego, co tak bardzo „Laskę” w pracy Ambasadora pociągało. Skupmy się za to na tym, że Project Manager, który zarządza projektami niosącymi zmiany dla pracowników może zwiększyć szanse na skuteczne wdrożenie budując zespól Ambasadorów Zmiany (warto zwrócić uwagę, że w anglojęzycznej literaturze nazywani oni są Change Agent Networks). Kim są Ambasadorzy w zmianie i jaką mogą pełnić rolę? W jaki sposób ich pozyskać do projektu? Jak sprawić, że będą efektywnym wsparciem. I wreszcie – na co uważać, budując taką grupę?

Kultura firmowa jako klucz do zarządzania projektami

Istnieje wiele metodyk, sposobów i filozofii na zarządzanie projektami, ale tylko jedna droga, która spaja je wszystkie. Ta droga to sposób na zatrudnianie odpowiednich managerów i członków projektu. To także pierwszy krok na drodze do skutecznego zarządzania i „dowożenia” rezultatów. Mowa rzecz jasna o kulturze firmowej. O ile definicja kultury firmowej powinna zostać stworzona przez lidera organizacji, o tyle jej praktyczne wdrożenie powinno być kompetencją ogółu pracowników. Lider organizacji powinien dostarczać sadzonki, glebę, wodę, itp. Wszystko co potrzebne do stworzenia wspaniałego ogrodu. Pracownicy to natomiast gleba, która jest regularnie spulchniana i podlewana tak, aby kultura mogła zakwitnąć. Jedno bez drugiego się nie uda – potrzebna jest współpraca między liderem, menedżerami i ogółem pracowników.

Psychologiczne bezpieczeństwo – najważniejszy czynnik wpływający na efektywną pracę zespołów

Wyobraź sobie zespół, w którym swobodnie rozmawiacie o problemach i drażliwych sprawach – czujecie się wystarczająco bezpiecznie, aby podejmować ryzyko. Jeśli ktoś popełni błąd, nigdy nie jest to wykorzystywane przeciwko niemu. Kiedy masz odmienne zdanie niż reszta członków zespołu, inni słuchają cię z zainteresowaniem i otwartością. Proszenie o pomoc jest przyjmowane z życzliwością i wszyscy nawzajem się wspierają. Do tego cenione są i wykorzystywane we wspólnej pracy unikalne umiejętności i mocne strony wszystkich członków zespołu.

TEAMing – Framing for Learning

Teaming to przełomowe podejście do zarządzania organizacją i przywództwa stworzone przez Amy Edmondson, w którym uczenie się jak się uczyć (ang. learning to learn) staje się niezwykle ważne. Celem organizacji, która kultywuje teaming jest ciągłe doskonalenie (ang. execution as learning), gdzie elastyczność i eksperymentowanie stawia się ponad trzymanie się zasad i kontrolę (ang. execution as efficiency).

Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia?

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?