Leadership

Procesowe podejście do obszaru zarządzania zaangażowaniem interesariuszy w projekcie

Kiedy kilka lat temu przygotowywane było piąte wydanie PMBOK® Guide, zaczęły pojawiać się pierwsze informacje o planowanych zmianach. Jedna z nich mówiła o dodaniu nowego obszaru wiedzy, co oczywiście zaowocowało różnymi pomysłami na tematykę tej nowej domeny.Niektórzy uważali, że na pewno będzie to zarządzanie zasobami, inni, że zarządzanie korzyściami. Osobiście stawiałem po cichu na to, że nowym obszarem będzie zarządzanie wiedzą, które według mnie jest trochę za słabo akcentowane biorąc pod uwagę znaczenie tego aspektu zarządzania projektami. Ale to pewnie niezły temat na oddzielny artykuł, a może i głębszą dyskusję. Nowym obszarem wiedzy okazało się być zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy1, co w pierwszej chwili wydało mi się trochę zaskakujące.

Przemyślenia pod wpływem… Telemanna. Jak stworzyć zespół, który osiągnie sukces?

Zadzwonił do mnie kolega z pytaniem, czy nie poleciłbym kogoś, kto podejmie się tłumaczenia na żywo wykładu o tematyce muzycznej. Znany ekspert (i muzyk) miał opowiedzieć prostym językiem o bardzo ciekawych zdarzeniach, przeplatając opowieść licznymi fragmentami muzyki, co istotnie obniżało szacowaną pracochłonność zadania. Wykład inaugurował tegoroczną edycję pewnej wartościowej inicjatywy, która jednak w poprzednich latach doświadczyła – nazwijmy to delikatnie – bolesnych zawirowań. W związku z tym, dużym plusem miały być nieprzesadnie wygórowane oczekiwania finansowe tłumacza. Jestem pewien, że i wam przytrafiają się często podobne sytuacje. Ktoś pyta was o coś, albo mówi wam coś, używając słów i zwrotów niosących z sobą jasne – jak się na pierwszy rzut oka wydaje – przesłanie, ale wiecie, że w rzeczywistości chodzi o coś innego. Mój kolega wcale nie pytał, czy poleciłbym kogoś do tej pracy. On prosił, żebym to ja się jej podjął.

Deadbeat or a Rebel? Welcome to the Team!

Bill Gates once said: “If I have a difficult problem to solve, I hire a lazy person be­cause he will find an easy way to do it”. If so, why so many projects are sentenced to weeks and months of email discussions, meetings, and internal struggles? Wouldn’t be just easier to give the task to someone not giving a damn about protocol?

Wartość dodana z kierownika projektu

Roli i wartości z kierownika projektów nie trzeba przedstawiać, szczególne czytelni­kom „Strefy PMI”. Umiejętność planowa­nia, przywództwa, kontroli czy wyciągania wniosków stanowi aktualnie kanon pra­cy menedżera projektu. Niestety bardzo często efektów pracy nie widać wprost, bo kiedy projekt idzie dobrze, to przecież kierownik „tylko odcina kupony od dobre­go planowania”. Dodatkowo można usły­szeć zarzuty w takiej sytuacji w postaci słów: „nasi kierownicy projektów nie dają wartości dodanej”, to „forward mene­dżerowie”, którzy tylko przesyłają prośby dyrekcji do zespołu i raportują dane od ze­społu do dyrekcji.

Struktury Wyzwalające – sposób na wartościowe spotkania

Czym są Struktury Wyzwalające, jaką niosą wartość i jak je zastosować w Twojej organizacji lub zespole? Skąd można zaczerpnąć o nich więcej informacji? W jaki sposób łączyć je ze sobą i tworzyć bardziej skomplikowane „łańcuchy facylitacji”?

Empatia – słabość czy siła Project Managera?

W dzisiejszym świecie jedyną pewną rze­czą jest zmiana. Obecna rzeczywistość zawodowa wymaga ciągłego uczenia się i nadążania za technologią, a także, jak pokazuje trójkąt kompetencji Project Ma­nagement Institute (ang. the PMI Talent Triangle®), połączenia umiejętności tech­nicznych zarządzania projektami (ang. Technical Project Management), zarzą­dzania strategicznego i biznesowego (ang. Strategic and Business Management) oraz przede wszystkim kompetencji przywód­czych (ang. Leadership), do których należy umiejętność empatii.

Pięć składników zespołu marzeń

To miał być inny tekst. Nie na inny temat, ale napisany w innym duchu i z innym nastawieniem. W ostatnich miesiącach zetknąłem się z wieloma lekkomyślnymi i pozbawionymi jakiegokolwiek sensu przykładami unicestwiania zespołów poprzez pozbawianie ich źródeł motywacji, swobody działania, wsparcia i wielu innych odpowiedników powietrza. W rezultacie doszedłem do wniosku, że przelanie moich doświadczeń na papier być może uchroni innych przed podobnymi nieszczęściami, a przy okazji pozwoli mi na coś w rodzaju terapii oczyszczającej.

Rysowanie – moda, czy nowa jakość (współ)pracy

Graphic recording, sketchnoting, video scribe, visual thinking, infografika, flipowanie, facylitacja graficzna… Słowa „graphic” i „visual” pojawiają się ostatnio często i w różnych kontekstach. Skąd to się wzięło? Dlaczego cieszy się taka popularnością? Czy coś w tym jest, czy to tylko moda?

Leaders of the Future

Over the next decade, today’s connected world will be explosively more connected. Anything that can be distributed will be distributed: workforces, organizations, supply webs, and more. The tired practices of centralized organizations will become brittle in a future where authority is radically decentralized. Rigid hierarchies will give way to liquid structures. Most leaders – and most organizations – aren’t ready for this future.

Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills?

Someone has told me recently that the word “project management” has become quite a confusing word as we have begun to overuse or even sometimes misuse it. We seem to convert everything into a pro­ject and then “manage” it. If we know so much about project management, as it appears from talking with colleagues and peers – why would we need to add a lead­ership layer on top of that and what for? After all, if we apply knowledge and best practices from project management, and see our project success rates improve, wouldn’t this suffice? As a seasoned management consultant, I would say – it mostly depends on what one is trying to achieve.