Co zrobić, gdy projekt wymyka się poza ramy w świecie ogarniętym wojną, a żadna sztuczna inteligencja nie jest w stanie zbudować algorytmu? Co wówczas nam zostaje? Co sprawia, że projekt jest mimo wszystko realizowany z sukcesem? Chciałbym w tym artykule postawić w tym temacie kilka śmiałych tez w oparciu o swoje doświadczenia z jednego z międzynarodowych projektów.
Lider jako architekt współpracy
Gdy projekt wymyka się poza schematy, a jest tak coraz częściej w świecie VUCA, lider projektu nie może i nie jest w stanie dominować nad zespołem, ale raczej współpracuje z nim na równych prawach. W takim podejściu rola lidera polega na stworzeniu inspirującego środowiska, w którym każdy członek zespołu może wykorzystać swoje umiejętności, wnosząc unikalne wartości do projektu. Lider powinien umiejętnie łączyć cele indywidualne członków zespołu z celami projektu (organizacji). Współpraca, otwartość na różnorodność i wzajemne wsparcie stają się kluczowymi elementami osiągnięcia sukcesu. Nie jest on jednak celem samym w sobie, ale naturalną ich konsekwencją.
Sam zespół stanowi zbiór indywidualnych oczekiwań, motywacji, pragnień i lęków jego członków. Każde zadanie w projekcie wymaga odpowiedniej opieki, odpowiedniej sprawczości, troski, temperamentu i wrażliwości w dostrzeganiu zagrożeń. Tym samym, każde zadanie naturalnie ma swojego opiekuna, a zadaniem lidera jest odpowiednio ich ze sobą połączyć. Istnieje tu także drugi wymiar, który obejmuje cele, motywację i sprawczość całego zespołu. Nie jest to bowiem funkcja prostej sumy cech jego poszczególnych członków. Postać tej zależności przypomina bardziej interferencje fal. Każda z fal, o innej częstotliwości i amplitudzie, łączy się z pozostałymi, wzmacniając i osłabiając się nawzajem. W rezultacie tworzą wspólne środowisko oraz cel zespołu jako grupy. Dopiero gdy ten jest zgodny z celem całego zadania, możemy mówić o zespole, który zgromadził się wokół projektu.
Przy takim podejściu wydajne zarządzanie wymaga przede wszystkim umiejętności słuchania i zrozumienia każdego członka zespołu, zapewnienia mu odpowiedniego wsparcia, a jednocześnie zaufania i odpowiedzialności za wyznaczone zadania. A zatem punkt pierwszy:
Czy konflikt krajów oznacza konflikt w zespole międzynarodowym?
Parę lat temu mieszkając w Niemczech, pracowałem w dziale rozwojowo-badawczym, w jednej z dużych międzynarodowych firm. Byłem odpowiedzialny za blisko 60 osób. Większość zespołu ulokowana była na miejscu, a około 25% to osoby z zewnętrznych firm, pracujące zdalnie. Zespół stanowili pracownicy z różnych krajów. Były naturalnie osoby z Niemiec, Polski, ale też Francji, Korei, Włoch, Ukrainy oraz na pewnym etapie również z Rosji. Było to kilka lat po pierwszej inwazji Rosji na Ukrainę, która doprowadziła do aneksji Krymu. W jednym momencie w zespole spotkały się osoby, których kraje regularnie toczą ze sobą walki, gdzie giną ich rodacy, walczą rodziny i przyjaciele. W tamtym czasie świadomość i zrozumienie tego konfliktu nie były tak wyraźne jak dziś, a jego podłoże i wymiar były opisywane mgliście, co tylko zwiększało frustrację i napięcie. Stanęliśmy jako zespół w obliczu szybko wzbierającego konfliktu.
Ale czy rzeczywiście mamy tu do czynienia z konfliktem? Przecież wszyscy mamy ten sam cel: realizacja projektu. Żadna z osób nie postrzega drugiej jako bezpośredniej przeszkody w jego osiągnięciu. Z punktu widzenia wartości i celów projektu jest to prawda. Jednak z punktu widzenia wartości i celów każdej z osób zaangażowanych, zdecydowanie nie.
Wchodzimy w tym rozważaniu w zagadnienie motywacji, która sama w sobie zasługuje na oddzielny tekst. Jest ona natomiast silnie zakorzeniona w opisywanej tu relacji i komunikacji. Przyjrzyjmy się jej więc bliżej.
Ciekawość drugiego człowieka zawsze wygra – “Is there anybody out there?”
Mogłem oczywiście odseparować całkowicie zadania realizowane między tymi dwoma zespołami, tak by zredukować ilość korelacji. Możliwe, że spowolniłoby to tempo wzrostu napięcia, ale jednocześnie dało czas na pogłębienie problemu i umocnienie każdej ze stron w swoich własnych przekonaniach o tej drugiej. Zdecydowałem się więc na inny kierunek.
Istota relacji w budowaniu zespołów jest kluczowym elementem. Wiele pozycji skupia się na sile tego połączenia szczególnie w kontakcie pomiędzy liderem a zespołem, ale ma ono znacznie szerszy kontekst. Często kierujemy się wyobrażeniem o tym, kim jest druga osoba, w jaki sposób postrzega świat i jakie są jej wartości. I w istocie jest to prawda – jest to tylko nasze wyobrażenie. Nasza rzeczywistość nałożona na kogoś, o kim niewiele wiemy, to nasz mur w relacji, zbudowany z naszych własnych fobii, stereotypów, założeń i uogólnień. Mur, za którym dopiero kryje się rzeczywistość.
Zrozumienie obu stron rodzącego się konfliktu stało się kluczem do jego rozwiązania.
Zaczęliśmy od zorganizowania warsztatów projektowych. Ich celem (oficjalnie) było wprowadzenie zespołu w projekt. Postanowiliśmy zaprosić najpierw zespół z Rosji. Było to o tyle spójne, iż dołączył do nas jako ostatni, zatem najmniej jeszcze wiedział o projekcie, co pomogło w argumentacji organizacji takich warsztatów. Dla mnie była to okazja, by poznać każdego osobiście. Po pracy wychodziliśmy na kolacje, podczas których rozmawialiśmy o życiu, wartościach, rodzinach, obawach i nadziejach. Mówiąc najkrócej – poznawaliśmy siebie jako ludzi.
Zbudowanie mocnej i prawdziwej relacji wymaga jednak kilku elementów. Jednym z najważniejszym z nich jest ciekawość drugiego człowieka oraz szacunek do jego wartości. Każda z tych wartości ma swoją historię, ugruntowana jest w przeżyciach, poparta emocjami, a każda z tych emocji kształtuje odrębność i wrażliwość, czyni nas unikalnymi. Podchodząc w ten sposób do budowania relacji uzbrajamy również sami siebie w odwagę prezentowania swoich wartości, lęków i obaw. Budujemy tym samym bezpieczną przestrzeń, w której każdy jest równy, rodzi to szacunek i zaufanie, a te są fundamentem do wszelkich dalszych działań. Po kilku takich rozmowach przed każdym z nas stanął drugi człowiek, nie Rosjanin, Polak, manager, developer, czy lider.
Osoby, które wtedy poznałem to wielce wartościowi ludzie. Co więcej żyjący w kraju, z którego polityką się nie zgadzają. Okazało się również, że część z nich ma także swoich bliskich po drugiej stronie granicy. Dzięki otwartości umysłu oraz rzetelnej ciekawości drugiej osoby, mogliśmy od drobnych opowieści przejść do coraz trudniejszych tematów. Bardzo istotna była tu równowaga w braniu i dawaniu. Zarówno ja, jak i koledzy z drugiej strony umownego stołu, po równo dzieliliśmy się wydarzeniami z naszego życia, w równym stopniu przedstawiając swoje perspektywy, wydarzenia, dzieląc się emocjami o podobnym ciężarze, będąc dla siebie autentycznymi, szczerymi. Ta równowaga zbudowała duże zaufanie i pogłębiła wzajemny szacunek, co otwierało kolejne drzwi.
Budowanie wspólnoty na uniwersalnych wartościach
Pierwszy etap był za nami. Jednak kluczowym było to, by druga część zespołu przeszła podobną drogę.
Zanim jednak spotkaliśmy się wszyscy, postanowiłem najpierw sam przygotować zespół na taką „konfrontację”. Nie można zbudować relacji bez komunikacji. W procesie samej komunikacji występuje kilka istotnych czynników, na które trzeba zwrócić uwagę i na które zespół musi być gotowy. W tym wypadku najważniejszym było, by nie nakładać na rozmówcę swojej kalki świata, aby go słuchać i poznawać, a nie wyszukiwać cech pasujących do zbudowanej przez siebie wcześniej check-listy. Zrobiliśmy krótkie warsztaty online o komunikacji. Nad czym zatem pracowaliśmy:
- Słuchaj i poznawaj – druga osoba ma ci znacznie więcej do powiedzenia niż ty do wyobrażenia sobie o niej, nie dopasowuj jej do swojej wizji.
- Zaakceptuj różnice w postrzeganiu świata.
- Bądź ciekawym, pytaj i doprecyzowuj (skorzystaj z parafrazy), nie pozostawiaj niedomówień.
- Nie używaj ogólników – nie zakładaj, że coś jest oczywiste tylko dlatego że tobie się tak wydaje.
- Wzbudź w sobie prawdziwą ciekawość – nie zadawaj pytań wydmuszek, pytaj o to co cię faktycznie zaintrygowało, nie bój się też opowiadać o sobie.
Na koniec zrelacjonowałem rozmowy z kolegami z Rosji. Przygotowałem kilka faktów, które samego mnie zaintrygowały, podczas naszych spotkań, a które wiedziałem, że będą zaskoczeniem również dla ukraińskiej części zespołu (wszystko oczywiście za zgodą zespołu rosyjskiego).
Skąd wiedziałem, co ich zaskoczy? Bo w tym momencie mieliśmy już zbudowaną silną relację! Wiedzieliśmy o sobie, swoich obawach, zainteresowaniach, stereotypach, znaliśmy swoje poczucie humoru. Łatwo było mi wybić poszczególne cegły w murze, który za chwile mieliśmy wspólnie, jako zespół, przewrócić.
Co to było? Choćby fakt, że rodzina jednego z rosyjskich kolegów pochodzi z tego samego regionu, w którym urodził się kolega z Ukrainy i gdzie jeździł jako dziecko. Że ich postrzeganie konfliktu jest takie samo. Że część z nich dzieli podobne hobby. To wydają się małe rzeczy, ale one ukazują jak wiele nas łączy. Na koniec, ku mojej ogromnej radości, padło pytanie czy moglibyśmy się spotkać. Wtedy wiedziałem już, że obie strony są gotowe i faktycznie spotkaliśmy się po 3 tygodniach na „workshopach” i to, co na początku zdawało się rozdzierać zespół, teraz stało się jego spoiwem.
Gdy świat ogarnia wojna
Najważniejsze wtedy nie jest zadanie. Projekt to ludzie, nie taski. Dobrze zgrany zespół poniesie wszystkie zadania i sam się zorganizuje. Celem PM-a jest wtedy dobrze usłyszeć zespół i pomóc mu słyszeć siebie nawzajem. Jak dyrygent w orkiestrze wirtuozów. Nie mówi skrzypkom jak grać, nie mówi, kiedy mają przełożyć stronę, jak rozpisać nuty, pomaga jednak całej orkiestrze usłyszeć się wzajemnie, grać spójnie, a gdy trzeba – upomnieć widownię o wyłączenie telefonów komórkowych.
Senior Manager z ponad 10-letnim doświadczeniem w branży fintech i motoryzacyjnej. Posiada głęboką, praktyczną wiedzę na temat procesów automatyki przemysłowej od koncepcji do końcowej realizacji. Posiadając wiedzę specjalistyczną zarówno w aspektach technicznych, jak i zarządczych, może pochwalić się udokumentowanymi sukcesami w zarządzaniu innowacyjnymi projektami dla klientów na całym świecie w regionach APAC, LATAM i EMEA. Pracował dla wiodących w branży firm, takich jak Valeo i Softserve, doskonaląc jednocześnie swoją wiedzę w zakresie agile. Absolwent Politechniki Wrocławskiej, gdzie studiował Inżynierię Motoryzacyjną. Obecnie prowadzi spółkę IT jako Dyrektor Zarządzający.