Chyba każda osoba zarządzająca zespołem prędzej czy później zada sobie to pytanie: co lepiej wpłynie na rezultaty pracy, jakie podejście pozwoli naszemu zespołowi zrealizować postawione przed nim cele – rywalizacja czy praca zespołowa? Choć skrajnie różne, obydwa podejścia mogą motywować pracowników do osiągania lepszych wyników. Warto jednak pamiętać, że ich wpływ na jednostkę oraz wyniki pracy zespołu i jego ogólny sukces mogą się od siebie znacznie różnić. Oczywiście nie istnieje jedna odpowiedź na to pytanie, trudno również znaleźć złoty środek. Wszystko sprowadza się do osób, którymi zarządzamy i do tego w jakim środowisku czują się najlepiej.
Artykuł sponsorowanyIstotną kwestią jest także specyfika pracy: inaczej działa zespół handlowy, inną dynamikę ma zespół księgowy, inne cele stawiane są przez zespołem rekrutacyjnym. Trudno tak różne środowiska porównać i stworzyć jeden, uniwersalny plan działania. To, o czym zawsze należy pamiętać, to dopasowanie podejścia i stylu zarządzania do zespołu.
Czym różnią się te podejścia
Pracę zespołową można zdefiniować jako wspólny wysiłek, w którym jednostki współpracują ze sobą, aby osiągnąć wyznaczony cel. W tym podejściu najbardziej liczy się komunikacja i wzajemne wspieranie się członków zespołu. Jego niewątpliwymi zaletami są poczucie przynależności, zaufanie i koleżeństwo oraz pozytywna atmosfera. Mówiąc wprost: praca zespołowa ma pozytywny wpływ na wydajność grupy.
Mimo, iż współpraca zdaje się być powszechnie bardziej ceniona niż rywalizacja, nie można jednak zapominać o związanych z nią ryzykach. Jednym z nich jest wystąpienie tzw. patologii pracy zespołowej, czyli myślenia grupowego. Jak zauważa dr Paweł Smółka zdarzają się zespoły, w których dążenie do współpracy i zachowania dobrej atmosfery staje się celem nadrzędnym, a efekty pracy schodzą na dalszy plan. W takiej sytuacji pojawiać się mogą nie w pełni racjonalne zachowania oraz tendencja do podważania decyzji, które nie są w pełni spójne ze zdaniem grupy. O ile manager nie zareaguje w porę, istnieje spore ryzyko spadku wydajności.
Na drugim biegunie stylów zarządzania plasuje się model oparty na rywalizacji. Podstawą jest tu konkurencyjna relacja pomiędzy jednostkami lub grupami, które dążą do prześcignięcia się nawzajem. Ten model może być skuteczny, w końcu każdy ma w sobie pierwiastek rywalizacji. To dzięki niej często możemy odkrywać własne talenty, o których istnieniu nie dowiedzielibyśmy się w innych okolicznościach. Rywalizacja bywa też motorem zdobywania nowej wiedzy i może prowadzić do ciekawych odkryć.
Skupiając się jednak wyłącznie na kontekście zawodowym zauważymy, że konkurencja może nieść ze sobą negatywne emocje, między innymi frustrację, stres, zazdrość, a nawet upokorzenie i strach. Zarządzając zespołem w tym duchu ryzykuje się stworzenie środowiska, w którym poszczególne osoby przedkładają swoje własne cele ponad te, wyznaczone całemu zespołu. Rywalizacja, która wymknie się spod kontroli lidera może prowadzić do toksycznej kultury pracy, niechęci i braku zaufania pomiędzy współpracownikami. W skrajnych przypadkach współpracownicy mogą zatajać informacje lub zasoby, aby zyskać przewagę nad pozostałymi członkami zespołu, powodując obniżenie ogólnej produktywności teamu. Te ryzyka zdają się znajdować potwierdzenie w wynikach badań1, które pokazały, że zespoły kładące nacisk na rywalizację, miały niższy poziom komunikacji, współpracy i zaufania, co prowadziło do niższego poziomu wykonania zadań. Badanie wykazało również, że zespoły o wysokim poziomie rywalizacji były mniej zdolne do przystosowania się do zmian.
Czy rywalizacja zatem jest zła? Nie, nie jest, o ile ma zdrową formę. Są osoby, które dzięki takiemu podejściu rozkwitają i dzięki (zdrowemu) współzawodnictwu dają z siebie to, co najlepsze. Należy jednak pamiętać, że nie jest to rozwiązanie dla każdego, u wielu osób samo słowo rywalizacja wywołuje stres i każe się wycofać.
Fot. stock.adobe.comAleja gwiazd czy motywujący się zespół?
Skomponowanie zgranego zespołu wydaje się jednym z najtrudniejszych aspektów zarządzania. Zespół składający się z samych indywidualistów czy gwiazd niekoniecznie gwarantuje sukces, może wręcz rodzić ryzyka zarówno w obszarze relacji współpracowników, jak i podczas zarządzania taką grupą. Jak w każdym innym aspekcie życia, tak i przy budowaniu zespołu optymalnym rozwiązaniem zdaje się być umiarkowanie. Gwiazda czy lider powinien pracować w otoczeniu chętnych do rozwoju, solidnych rzemieślników. Tak zbudowany zespół ma szansę osiągnąć więcej niż ten złożony z samych, często rywalizujących między sobą, gwiazd. Taka grupa, nawet jeśli pojawi się w niej pierwiastek wewnętrznego współzawodnictwa, na pierwszym miejscu postawi osiągnięcie celu zespołowego. Dlaczego ma na to większą szansę? Dobry i efektywny zespół wspiera się nawzajem na dobre i na złe. Sukcesy, nawet te małe, świętuje razem, a porażki omawia, aby wyciągnąć lekcje nie szukając winnego. W dobrym, efektywnym zespole komunikacja jest na wysokim poziomie, zarówno ta związana z pracą, jak i pozazawodowa. Tej drugiej nie może zabraknąć, bez niej trudno zbudować trwałe relacje. Będąc w dobrym zespole jesteśmy jednością, współpracujemy, w razie trudności podajemy sobie rękę i czujemy się potrzebni. To zaś może przełożyć się na znacznie wyższą motywację by dążyć do osiągnięcia wspólnego celu, zamiast ograniczać ambicje do promowania siebie, czasami nawet kosztem końcowego rezultatu.
A zwycięzcą jest…
Przewrotnie jest mówić o zwycięzcy w tym kontekście, jednak w pojedynku rywalizacji i pracy zespołowej wygrywa współpraca. W dzisiejszym pędzącym, nieustannie zmieniającym się świecie to ona ma szansę dać nam siły i motywację do osiągania lepszych wyników. Oba podejścia często pojawiają się w dynamice prawie każdego zespołu, ważna jednak jest ich proporcja. Uważam, że dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu lepszym podejściem będzie promowanie współpracy, która tworzy zdrowsze i bardziej wydajne środowisko. Cytując klasyka, jeśli chcesz iść szybko idź sam, jeśli chcesz zajść daleko, idź w grupie.
1 L.A. DeChurch, J.R. Mesmer-Magnus, The cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 95(1), 2010
Manager Działu Rekrutacji w SoftServe Poland. Przez większość swojej kariery zawodowej związana z branżą IT. Na co dzień zarządza zespołem liderów rekrutacji, pracuje nad planami i strategiami rekrutacyjnymi na rynku IT. Absolwentka italianistyki na Uniwersytecie Śląskim.