Praca z wizją końca, czyli jak nie zgubić wartości w projekcie?

Ile razy słyszeliście o sukcesie projektu i jednoczesnym niepowodzeniu na rynku produktu, który ten projekt dostarczył? Czy Waszym zdaniem świadczy to o sukcesie, czy może o porażce kierownika projektu? Czy w roli PM-a powinniśmy ograniczać się do fazy delivery i dostarczenia wskazanego produktu, zgodnie z zakresem, o określonej jakości, w danym budżecie i czasie?

---

Tutaj pewnie natkniemy się na różne opinie, jednak zwróćcie uwagę, że chociażby PRINCE2, jako metodyka zarządzania projektami, w ramach pierwszego z pryncypiów wskazuje ciągłą zasadność biznesową. Pytanie na dziś brzmi: co możemy zrobić, aby zmaksymalizować szanse na sukces zarówno projektu jak i produktu?

Dla kogo to robię?

To jedno z tych pytań, które warto sobie zadawać przez cały czas trwania projektu, jeżeli naprawdę zależy nam na jego powodzeniu. Już od etapu wczesnych prac koncepcyjnych nad produktem powinniśmy zastanawiać się:

• dla kogo jest ten produkt?
• jaką wartość przyniesie naszemu odbiorcy?
• jakie potrzeby powinien zaspokajać?
• czy te potrzeby, są na tyle ważne, że klient będzie gotów zapłacić, aby je zaspokoić?
• czy istnieją inne produkty, które zaspokajają te potrzeby i jeżeli tak, to co będzie wyróżniać nasz produkt? Dlaczego klient ma zdecydować się właśnie na niego?

Odpowiedzi na te pytania powinny towarzyszyć nami przez cały czas trwania projektu, w tym również przy podejmowaniu decyzji dotyczących każdej zmiany, którą będziemy w nim rozważać.

Ciągła zasadność biznesowa

Czy wystarczy raz odpowiedzieć na powyższe pytania? Dlaczego mówi się o ciągłej zasadności biznesowej, a nie po prostu o zasadności biznesowej?  „Po co do tego wracać? Przecież Business Case został zatwierdzony. Temat zamknięty, robimy!” Tak, tylko kiedy to było? Co od tego czasu się zmieniło? Ile razy jeszcze musimy przeczytać w różnych publikacjach, usłyszeć w trakcie prezentacji czy podcastów, żeby zrozumieć co oznacza to, że żyjemy w świecie VUCA czy BANI? Świat pędzi w ogromnym tempie i wszystko dookoła nas zwyczajnie się zmienia. To dotyczy też naszych projektów. W wyniku tych zmian bardzo łatwo jest w trakcie projektu zgubić potrzebę klienta, którą budowany produkt miał za zadanie zaspokoić. Co więcej, od momentu zatwierdzenia projektu, potrzeby klienta mogły zwyczajnie zostać zaspokojone w inny sposób, przez inny produkt, znanej, popularnej i atrakcyjnej marki, w wyniku czego na naszym rynku pojawiła się konkurencja. To ona skorzysta z efektu pierwszeństwa, a pozyskanie wcześniej szacowanego udziału w tym rynku może być już nierealne. Z drugiej strony potrzeby te mogły też stracić na aktualności. Jeżeli mój projekt polega na założeniu pierwszego w mieście kantoru stacjonarnego, a w trakcie projektu wystąpi popularyzacja kantorów internetowych, które mają niższe koszty i przez to mogą zaoferować lepsze kursy walut, rynek stacjonarnej wymiany walut skurczy się. Jeżeli do tego dojdzie popularyzacja kart wielowalutowych, skurczy się znacząco. Jak rozwijać nowe pomysły i realizować projekty, aby utrzymać skupienie na potrzebach klienta? Jak nie przeoczyć sytuacji, w której okazuje się, że tych potrzeb już nie ma? Pomóc może w tym podejście o nazwie Working Backwards.

Working Backwards – w teorii

„Working Backwards to systematyczny sposób weryfikacji pomysłów i tworzenia nowych produktów. Jego kluczową zasadą jest rozpoczęcie od zdefiniowania doświadczenia klienta, a następnie iteracyjna praca wstecz od tego punktu, aż zespół osiągnie jasność myślenia o tym, co powinien zbudować. Jego głównym narzędziem jest druga forma pisemnej narracji zwana PR/FAQ (Public release and frequently asked questions), co jest skrótem od informacji prasowej/najczęściej zadawanych pytań”.¹

Working Backwards (dalej: WB) pomaga zapewnić skalowalność i ujednolicenie podejścia w inicjowaniu, prowadzeniu i komunikowaniu nowych przedsięwzięć czy inicjatyw. Jako część szerszych ram zarządzania portfelem, WB może być stosowana jako jedna z głównych zasad podejścia do nowych tematów.

Kilka przykładowych zasad podejścia WB:

1. WB zaczyna się od „pożądanego doświadczenia klienta” opisanego za pomocą PRFAQ.
2. Metryki/Wskaźniki – koncentrujemy się na metrykach wejściowych – nie na metrykach wyjściowych.
3. Nie dostarczamy obietnic i nie przekraczamy oczekiwań klientów.
4. Pracujemy z wizją „końca”.
5. Oszczędność – osiągamy więcej za mniej (Frugal Mindset).

Working backwards – w praktyce

Zaczynamy od końca. Wybierzcie się w mentalną podróż w przyszłość, gdy Wasz projekt zostaje ukończony, a produkt trafia na rynek. Zastanówcie się, jak Wasi klienci zareagują na produkt, jakie pilne i ważne potrzeby pozwoli im zaspokoić. Jaka będzie największa wartość, jaką im dostarczyliście? Jak zmieni to ich dotychczasowe doświadczenia i jak wpłynie na ich zachowania? Może czeka ich prawdziwa rewolucja! Im więcej entuzjazmu będzie Wam towarzyszyć przy tworzeniu wizji, tym większa szansa na to, że ten entuzjazm będzie towarzyszył Waszym klientom w użytkowaniu produktu.

Stwórzcie materiał prasowy (Press Release – PR), w którym opowiecie o pierwszych doświadczeniach klientów i ich zaspokojonych potrzebach. Zastanówcie się, co potencjalny klient chciałby wiedzieć o Waszym produkcie, jakie może mieć pytania? Przyjrzyjcie się zewnętrznej perspektywie klienta, który może być zainteresowany tym, ile kosztuje produkt, gdzie można go kupić, czy ma określoną funkcję lub dlaczego jest lepszy od innych produktów na rynku? Te wszystkie pytania zbierzcie w FAQ (ang. frequently asked questions) i… odwróćcie perspektywę. Przejdźcie do stworzenia listy zagadnień, które mogą budzić ciekawość interesariuszy wewnętrznych, takich jak powody uruchomienia danego projektu, pomysły na rozwój czy utrzymanie produktu. 

Zderzanie punktu widzenia z innymi

Myśląc o potrzebach klienta, w większości przypadków robimy to przez pryzmat własnych potrzeb i doświadczeń. Niestety to, co sami uważamy za problem, dla innych, w tym dla potencjalnych klientów, może problemu nie stanowić wcale. Poza tym zarówno cel strategiczny, który będzie wspierał nasz pomysł jak i problem, który chcemy rozwiązać, mogą być już zaadresowane przez inne projekty, o których nie wiemy. Dlatego warto podzielić się swoim pomysłem z organizacją i przedyskutować go w szerszym gronie. Rozpocznijcie konsultacje jak najszybciej. Poświęcanie tygodni na rozwijanie pomysłu ograniczonego do własnego punktu widzenia nie ma sensu. Przygotowanie materiału do pierwszych dyskusji powinno zająć około godziny – to cały czas, którego potrzebujemy, aby rozpocząć konsultacje!

Organiczny rozwój koncepcji

W trakcie dyskusji z kolejnymi osobami w organizacji może okazać się, że ten produkt nie jest tym, czym jako organizacja powinniśmy się zajmować – nie jest zgodny z naszą strategią, nie pozwoli organizacji obsługiwać klientów w sposób, w jaki sobie to wyobraża lub został już przez kogoś zaopiekowany. To jest w porządku! Poświęciliście tylko godzinę na przygotowanie dokumentu, odbyliście kilka spotkań, aby lepiej poznać swoją organizację, rozwinąć swoją perspektywę i stwierdzić, że nie warto podejmować tego tematu. Z drugiej strony, jeżeli po pierwszych konsultacjach z bliskimi współpracownikami, wydaje się, że pomysł wspiera cele firmy, chyba warto to zrobić! Każde spotkanie może dostarczyć inne spojrzenie na konkretne aspekty produktu i potrzeby klienta. Po spotkaniach prawdopodobnie będziecie musieli przygotować kolejną wersję swojego dokumentu, która zostanie uzupełniona o nowe ważne pytania i która będzie coraz lepiej wskazywać potrzeby klienta. Unikajcie tworzenia złożonych i skomplikowanych materiałów. Dokument powinien przedstawiać tylko kluczowe potrzeby klientów, które zostaną zaspokojone, a nie wszystkie potrzeby.

Szerzej, wyżej, aż do sponsora

Zadbajcie o to, aby Wasza koncepcja została przedyskutowana z uwzględnieniem różnych obszarów w organizacji. Szeroka konsultacja pozwoli Wam spojrzeć na produkt z różnych punktów widzenia, na przykład od strony możliwości jego produkcji, dostarczenia czy obsługi zgodnie z przyjętymi założeniami. W miarę rozwoju koncepcji, zaczniecie ją konsultować również na wyższych szczeblach organizacji, aż w końcu dojdziecie do decydenta, który podejmie decyzję o rozpoczęciu realizacji projektu. Pomysły są różne, a w zależności od skali, stopnia wpływu na organizację i jej biznes, decyzja może wymagać nawet zaangażowania CEO. Im wyższy poziom w organizacji, tym więcej bardziej dokładnych danych będzie potrzebnych do podjęcia decyzji inwestycyjnej, jednak w dalszym ciągu najważniejsze będzie, aby Wasi rozmówcy uwierzyli w Waszą wizję, wizję opisaną w PR/FAQ.  

Kluczem do sukcesu jest proces…

Nowy pomysł jest opisany w PR/FAQ, ale… nie chodzi tylko o dokument – to proces, który nauczy pracowników rozwijać swoje pomysły poprzez współpracę między obszarami w organizacji, zamieniając ich pomysły w działanie. PR/FAQ może napisać każdy – to pierwszy krok, gdy ktoś ma pomysł. Często wiele PR/FAQ wpływa na siebie nawzajem, tworząc ostateczny koncept. Ten proces, w zależności od przypadku, może kończyć się na różnych poziomach organizacyjnych decyzjami „go” lub „no go”. Taki jest jego cel, co oznacza, że jeśli dojdziecie do decyzji, odniesiecie sukces niezależnie od tego, jaka to decyzja. Kiedy PR/FAQ nie zostanie zatwierdzone, to i tak współpracownicy „wygrywają”, dowiadując się więcej o klientach i organizacji. Dzięki temu ten iteracyjny proces skutkuje lepszymi pomysłami w przyszłości i zwiększa kompetencje pracowników.

…i leadership

Wdrożenie powyższego procesu przygotowywania nowych pomysłów to nie wszystko. Kluczem do sukcesu jest przywództwo i poczucie odpowiedzialności za pomysł i jego realizację. Istotnym jest szerzenie kultury organizacyjnej zachęcającej pracowników do samodzielnego prowadzenia i rozwijania swoich pomysłów. Stworzenie takiego środowiska sprawia, że nowe idee mogą rodzić się w każdym miejscu w organizacji, być tworzone i prowadzone przez lidera wraz z innymi obszarami w organizacji, co pozwala w pełni wykorzystać potencjał  drzemiący w całej firmie (a nie na przykład tylko w komórkach R&D).

Sukces projektu i produktu

A co z istniejącymi projektami? PR/FAQ można wykorzystać do rewizji pomysłu i uzyskania jego jasnej wizji, a zdarza się, że takiej wizji w projektach brakuje. Jasna wizja tego co, dlaczego i dla kogo robimy stanowi przecież istotny element z punktu widzenia motywacji i zaangażowania zespołu projektowego. Dokument pomoże też podejmować lepsze decyzje w przyszłości co do wprowadzanych i odrzucanych zmian oraz pozwoli utrzymać właściwy kierunek rozwoju produktu. Jeżeli szukacie sposobu, aby zmaksymalizować swoje szanse na sukces projektu i produktu, to Working Backwards jest właśnie dla Was!

Chcecie wiedzieć więcej o podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w oparciu o Working Backwards? Sięgnijcie do poprzedniego numeru Strefy PMI i przeczytajcie artykuł Andrzeja Kacperskiego: To Go or Not to Go Wonders CEO… Go! Go Backwards!