Zarządzanie projektami to temat modny. Trudno wyobrazić sobie organizację, w której chociaż od czasu do czasu nie prowadzi się projektów. W najgorszym razie organizacje te nie zdają sobie z tego sprawy, w najlepszym kompleksowo nimi zarządzają. I chociaż o samym zarządzaniu projektami – jak to robić, jak organizować, powiedziano i napisano już naprawdę sporo, to temat kompetencji – o zgrozo – miękkich project managera wciąż pozostaje pewną niszą, o której nie mówi się wystarczająco dużo. Ot – przecież wszyscy wiedzą jakie kompetencje powinien mieć project manager. Ale czy na pewno wiedzą o tym sami project managerowie?
Artykuł sponsorowanyDwie twarze organizacji
W projektach dość silnie akcentujemy różnicę pomiędzy organizacją tzw. „liniową”, a „projektową”. Organizacja liniowa to standardowa struktura, która obowiązuje w danej firmie. Ze swoimi działami, kierownikami i dyrektorami jest odpowiedzialna za działalność operacyjną. Organizacja projektowa to natomiast twór tymczasowy, stworzony niejako obok (lub w poprzek) organizacji liniowej, mający za zadanie dostarczyć jakiś niestandardowy produkt, usługę, czy wprowadzić zmianę. Takie organizacje projektowe tworzy się, by wykonały zadanie, a po jego wykonaniu rozwiązuje. Ludzie pracujący w takiej organizacji wracają do swoich macierzystych działów.
Tyle teoria. W praktyce, bardzo często, obie organizacje współistnieją obok siebie permanentnie. Jeden projekt się kończy, drugi zaczyna, a ludzie płynnie przechodzą między nimi. Czasem pracują w tych samych zespołach przez dłuższy okres. Innym razem wykonują tylko krótkie, specjalistyczne działania. Taki dualizm ma nawet swoją nazwę – jest to organizacja macierzowa, model coraz bardziej popularny. Jednakże bardzo często okazuje się, że ścieżka kariery w organizacji projektowej bardzo różni się od tej w organizacji liniowej, a przejście z jednej do drugiej nie jest wcale takie proste.
Manager do zadań specjalnych
Bardzo często kierownik projektu postrzegany jest jako osoba, która potrafi zarządzać projektem, ale niekoniecznie ludźmi. Natomiast kierownik liniowy zarządza ludźmi, ale niekoniecznie ma kompetencje do zarządzania projektem. Co prawda oboje używają w swojej codziennej pracy nieco innych narzędzi, ale czy różnice między nimi są aż tak bardzo istotne? Do postawienia tego pytania skłonił mnie szereg rozmów, z których wyłania się zupełnie inne postrzeganie kierownika działu i kierownika projektu. Inne tak dalece, że przejście z jednej pozycji na drugą jest w praktyce dość skomplikowane.
„Jakie ma Pan/Pani doświadczenie w zarządzaniu zespołem?”, albo wręcz: „Nie widzę u Pana/Pani doświadczenia w zarządzaniu zespołem” – ile razy PM(-ka) słyszy takie zdanie w procesie rekrutacji na kierownika działu. I niekoniecznie musi tu chodzić o rekrutacje zewnętrzne. Startując wewnątrz organizacji również słyszymy często podobne pytania. Jak to? HR-y nie widzą we mnie managera? Kim więc jestem? I co w ogóle robię w organizacji?
Przede wszystkim ustalić należy, czy project manager jest… no właśnie managerem czy wysokiej klasy, ale jednak specjalistą? Manager jak podaje Wikipedia, to:
„Menedżer, także menadżer (ang. manager) – osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania – planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie – motywowanie i kontrolowanie.”
Pozostaje więc zadać sobie samemu pytanie: ile w naszej pracy jest planowania i decydowania, a ile przewodzenia i motywowania?
Zapewne nietrudno się zgodzić, że project manager to osoba wyjątkowo dobrze przygotowana do organizowania i planowania. Nic dziwnego – na tym właśnie polegają projekty, czyli przedsięwzięcia z definicji niestandardowe, wymagające zorganizowania zasobów i zaplanowania realizacji zadań. Jednak z drugiej strony, mając na uwadze czasowość trwania projektu – i organizacji, która go tworzy – można ulec wrażeniu, że nie warto podejmować działań innych niż te absolutnie konieczne. A za konieczne najczęściej uważamy te, które wprost przekładają się na realizację celów projektu, czy dostarczenie jego produktów. W tym świetle przywództwo, a tym bardziej motywowanie zespołu wydawać się mogą sprawami drugorzędnymi.
W rzeczy samej, w krótkim okresie czasu kontrola i odpowiednie podejmowanie decyzji może dać nam jakieś pozytywne efekty w projekcie. Samo to jednak nie jest bynajmniej przywództwem i bardzo szybko okazuje się, że zespół wypala się, a efektywność gwałtownie spada. Tym bardziej, że nasz, wydaje się, krótkotrwały brak przywództwa jest w rzeczywistości permanentny – osoby po zakończeniu jednego projektu przechodzą do następnego i to „chwilowe” zaniedbanie ze strony project managera staje się dla nich permanentnym stanem pracy. Nic więc dziwnego, że zaczynają traktować organizację projektową jako coś mniej wartościowego niż ich macierzyste działy. To zaś może prowadzić do wzmacniania silosów kompetencyjnych. Można powiedzieć, że w ten sposób project manager tworzy sytuację która jednoznacznie negatywnie wpływa na efektywność prowadzenia projektów, czyli sam tworzy swój problem.
Wszystkiemu winni są… inni
Przyczyn tego stanu rzeczy zapewne jest wiele. Począwszy od metodyk, które raczej rzadko obszerniej omawiają obszary przywództwa w projektach, skończywszy na samych project managerach, którzy obejmują stanowiska przede wszystkim jako osoby potrafiące organizować, planować i kontrolować, a dopiero na końcu, niejako przy okazji, zarządzać zespołami w sposób długofalowy. Z drugiej strony rodzi się pytanie, jaką sprawczość dają organizacje project managerom w dziedzinie długofalowego wpływu na zespoły.
Czasami jest to udział w ocenie okresowej. Bardzo często jednak sprowadza się on do napisania kilku zdań odnośnie dokonań danej osoby w projekcie. W dobie dzielonych zasobów, alokowania ludzi po „10%” na dany projekt taki nieskoordynowany feedback nie jest w ogóle widoczny. A skoro, jako project managerowie, mamy niewielki wpływ na ocenę dokonań, to co dopiero mówić o wpływie na budowanie kompetencji? Czy jedyny obszar jaki project manager może ocenić to tylko „wypełnił / nie wypełnił” powierzone działania?
Jednak szukanie problemu w otoczeniu PM-a niekoniecznie musi dać nam pełen obraz sytuacji. Można nieco odwrócić problem i zapytać jak wielu project managerów inwestuje w siebie szkoląc się w obszarach przywództwa, budowania zespołów, zarządzania kompetencjami itd. Wystarczy zajrzeć na LinkedIn, poczytać stopki PM-ów – zauważymy, że mnóstwo tam certyfikatów z najróżniejszych metodyk zarządzania projektami, ale trudniej znaleźć wzmianki o czymkolwiek, co mogłoby sugerować umiejętności interpersonalne czy przywódcze. Również analiza opisów stanowisk czy posiadanych umiejętności nie nastraja optymistycznie. Tak jakby projektem dało się zarządzać w oderwaniu od relacji międzyludzkich. A przecież projekt tworzą ludzie i to ludźmi w projekcie zarządzamy.
Co dalej?
Na to pytanie każdy odpowiedzieć powinien sobie sam. Czy dobrze postawiłem tezę i dokonałem poprawnej analizy problemu? Tego nie wiem, ale zapraszam do kontaktu, jeśli ktoś chce się podzielić własnymi refleksjami. Tym bardziej daleki jestem od próby formułowania uniwersalnej recepty „jak żyć”, bo taka według mnie nie istnieje.
Warto jednak postawić sobie pytanie : czy w mojej organizacji mam w ogóle szansę zająć się osobistym rozwojem w dziedzinie przywództwa? Ja mogę z całą pewnością odpowiedzieć twierdząco. Jeśli Ty masz jakieś wątpliwość… cóż, adres jest w stopce – a my w ROCKWOOL GBS mamy młody dynamiczny zespół i owocowe środy, więc jak ktoś lubi owoce…
rockwool.com
Rockwool GBS – LinkedIn
Rockwool GBS – Facebook
Z zarządzaniem projektami jestem związany zawodowo od 12 lat. Najpierw jako członek zespołu, kierownik, członek komitetów sterujących. Od 2016 roku mam zaszczyt być członkiem stowarzyszenia International Project Management Association, a rok później zostałem asesorem w konkursie Polish Project Excellence Award. Od zawsze pracuję w przemyśle – wdrożenia produkcyjne, zmiany organizacyjne, a nawet wznoszenie budynków – to tam miałem okazję zdobywać doświadczenie. Bardziej interesują mnie ludzie niż procesy, a teorię toleruję tylko wtedy, kiedy ma zastosowanie w praktyce.