Lekcje z piłki nożnej i CIA – 8 błędów w tworzeniu zespołów w projektach, które „mają coś poprawić”

W 2013 roku Uniwersytet Stanforda wydał pracę Constructing Cassandra – Reframing Intelligence Failure at the CIA 1947-2001. Matthew Syed w oparciu o jej tezy napisał swojego bestsellera Rebel Ideas – The Power of Diverse Thinking, korzystając między innymi z naukowej analizy największych wpadek CIA w historii. I podobno tropem książki Matthew Syeda poszedł trener angielskiej reprezentacji w piłce nożnej, Gareth Southgate, tworząc swój sztab szkoleniowy. Nie zatrudniał w nim innych trenerów i specjalistów od piłki nożnej, ale na przykład byłą trener rugby i pułkownik z Akademii Wojskowej Sandhurst. Metody Southgate’a okazały się skuteczne – w 2020 roku w Mistrzostwach Europy w Piłce Nożnej Anglicy zagrali wreszcie na miarę swoich możliwości i wystąpili w finale wielkiego turnieju. Wprawdzie nie zdobyli złota, ale i tak był to największy od 1966 roku sukces reprezentacji Synów Albionu, od lat pełnej gwiazd, ale bez sukcesów.

---

W jaki sposób działanie trenera Anglików oraz książka Matthew Syeda mogą nas zainspirować do budowania zespołów projektowych? Zwłaszcza w sytuacji, gdy potrzeba dokonać usprawnienia w organizacji lub procesie?

Wyobraźmy sobie sytuację, w której Project Manager otrzymuje zadanie, aby „coś usprawnić”. Na przykład podnieść efektywność procesu, zoptymalizować go, rozwiązać problem nieefektywnej organizacji, wdrożyć strategię. Zagadnienie może dotyczyć każdego obszaru funkcjonalnego, od back-office po front-line. Autorzy niniejszego artykułu przez prawie 10 lat wspólnie pracowali przy kilkudziesięciu tego typu projektach w firmach prywatnych, międzynarodowych korporacjach i w spółkach skarbu państwa.

Wielokrotnie wspieraliśmy Sponsorów i PM-ów, obserwując wyzwania, z którymi się mierzą. W niniejszym artykule postanowiliśmy opisać błędy przy powoływaniu zespołów, bo często właśnie na tym etapie decyduje się sukces lub porażka całego projektu. Przygotowana przez nas lista jest oczywiście subiektywna, jednak błędy te często zauważaliśmy w naszej praktyce doradczej, niekiedy także nam samym zdarzyło się je popełnić. 

1. Sponsor nie ma czasu na rozmowę o składzie zespołu – więc bierzmy się do pracy

Sponsorzy są przeważnie bardzo zajęci, często są niedostępni. Project Manager, zwłaszcza kiedy jest osobą mniej doświadczoną, może nie mieć śmiałości, aby „zawalczyć” o czas i uwagę Sponsora. Zwłaszcza w temacie doboru zespołu projektowego, który czasem jest traktowany mniej priorytetowo, niż sama merytoryka projektu. Niekiedy też PM stara się zrobić dobre wrażenie poprzez wzięcie „na klatę” wszystkich zadań – także tych należących do Sponsora.

Na początku projektu regularny kontakt PM-a ze Sponsorem jest szczególnie ważny. Nie tylko w kwestiach merytorycznych, ale także właśnie w kwestii zapewnienia odpowiedniego składu zespołu. PM wszystkiego sam nie zrobi, choćby z racji braku wpływu na organizację. W szczególności to Sponsor powinien zapewnić odpowiedni skład Komitetu Sterującego oraz wspomóc Kierownika Projektu w pozyskaniu odpowiedniego zespołu – oczywiście w zależności od pozycji PM-a w organizacji, może on potrzebować w tym zakresie mniej lub więcej wsparcia. Sponsor i PM powinni też uzgodnić wspólne zrozumienie wzajemnych ról w projekcie. PM w tym kontekście z jednej strony musi sobie zdawać sprawę z ograniczeń czasowych Sponsora, z drugiej powinien wiedzieć, że w zakresie bycia „twarzą projektu” w organizacji, budowania koalicji Sponsorów z innymi kluczowymi menedżerami czy też w obszarze komunikacji uwarunkowań biznesowych projektu, PM Sponsora zastąpić nie może (o roli Sponsora jeden z autorów pisał we wcześniejszych numerach Strefy PMI).

2. Pracujemy tylko z tymi, którzy „wiedzą o co chodzi”

Początek projektu, zwłaszcza w warunkach zmiennego otoczenia, czasem nie pozwala nam w 100% zdefiniować wpływu projektu na różne obszary w organizacji. Zdarza się też, że wiemy, że zmiany dotykać będą jakąś część organizacji i spodziewamy się, że zatrudnieni tam pracownicy mogą wykazywać sceptycyzm lub wręcz opór. Ponieważ mogą utrudnić i spowolnić realizację naszego projektu (przynajmniej tak się nam wydaje), tym bardziej chcemy uniknąć zmagania się z nimi w zespole.

Tymczasem życie pokazuje, że brak zaangażowania w projekt osób, które odpowiadają za obszary objęte w przyszłości zmianą spowoduje, że w najlepszym przypadku dość późno zgłoszą nam swoje uwagi i oczekiwania, więc będziemy musieli uwzględniać je w późnej fazie projektu. A to zazwyczaj jest bardziej kosztowne. Scenariusz mniej optymistyczny, to brak wdrożenia części rozwiązań, ich ograniczona i opóźniona adaptacja, jeśli nie całkowite wyparcie (w zależności od siły i determinacji pominiętych interesariuszy).

Uczestniczyliśmy kiedyś w projekcie wdrożenia nowego sposobu obsługi klientów w branży infrastrukturalnej. Zdaniem osób z obszaru Obsługi Klienta, które widziały potrzebę zmian, nie warto było do zespołu zapraszać przedstawicieli Obszaru Technicznego – ponieważ rzekomo słabo czuli oni potrzeby klientów i nie mieli chęci do zmian. Nie było więc sensu zapraszać ich do zespołu projektowego, mogliby jedynie przeszkadzać i opóźniać prace. Na szczęście Sponsor szybko dał się przekonać, że nie jest to najlepszy pomysł. Zdawał sobie sprawę z tego, że to osoby z Obszaru Technicznego miały w trakcie swojej codziennej pracy częste kontakty z klientami. Chociaż na początku nie rozumiały potrzeby zmian, to bez ich zaangażowania, wiedzy i informacji zwrotnej taki projekt nie mógł zakończyć się sukcesem.

Rekomendujemy zatem każdemu PM-owi jak najszybszą analizę wpływu projektu na organizację, a następnie uwzględnienie w składzie zespołu przedstawicieli wszystkich obszarów kluczowych z punktu widzenia zmian – niezależnie od ich początkowego nastawienia.

3. „Krótka ławka” – czyli angażujemy zawsze te same osoby

W wielu organizacjach spotkaliśmy osoby, które zawsze były zapraszane do najważniejszych projektów. Zazwyczaj były to osoby kompetentne, skuteczne w pracy, które „dowoziły”. Skutkiem tego były coraz bardziej zajęte i przeciążone. Nagrodą za dobrą pracę było jeszcze więcej pracy. I w ten właśnie sposób utrwalana jest „krótka ławka”. Wiadomo: nie ma co szukać innych ludzi do zadań, skoro wiemy, kto na pewno dostarczy rezultat.

Negatywnie wpływa to na morale pracowników, gdyż osoby sprawdzone są przepracowane zaś pozostałe osoby (zwłaszcza te, które już raz okazały się nieskuteczne) nie mają szansy zdobyć niezbędnego doświadczenia i często czują się niedowartościowane. Powiększa się też luka kompetencyjna pomiędzy tymi, którzy ciągle w projektach uczestniczą i tymi, którzy robią to sporadycznie lub wcale.

Prostym, choć niełatwym w realizacji, ale bardzo skutecznym remedium jest monitoring obłożenia projektowego, zwłaszcza w organizacjach nie-projektowych. I konsekwentne wyciąganie z niego wniosków. To pozwala na bardziej zrównoważone zarządzanie zasobami. Osoby najbardziej doświadczone mogą też pełnić funkcję mentorów dla mniej doświadczonych członków zespołu projektowego – wbrew pozorom przekazanie doświadczeń praktycznych odpowiednie zmotywowanej osobie może okazać się zadaniem mniej pracochłonnym niż wykonywanie pracy samemu. W przeciwnym wypadku może dojść do sytuacji, jak u jednego z naszych klientów. Jeden z PM-ów, doskonały specjalista, kompetentny, pracowity, nigdy nieodmawiający przyjmowania kolejnych zadań w pewnym momencie z powodu przepracowania musiał udać się na półroczne zwolnienie lekarskie. Organizacja, która nie wyobrażała sobie niektórych projektów bez niego w ostatecznym rozrachunku musiała zapewnić realizację wielu inicjatyw bez jego udziału. Bolało? Tak, i to bardzo…

Gdybyśmy zapytali o poradę przywołanego wcześniej trenera angielskich piłkarzy z pewnością powiedziałby nam, że nie da się 3 razy w tygodniu grać po 90 minut (a tym bardziej po 120, jak to często robimy w biznesie) tym samym pierwszym składem w tym samym, wysokim tempie.

Z punktu widzenia PM-a więc lepiej upewnić się, że zasoby, które zapraszamy do pracy w zespole mają na nią czas. Iluzja posiadania w zespole kogoś bardzo kompetentnego, ale przeciążonego innymi zadaniami szybko może się na nas zemścić.

4. „Nie potrzebujemy Kasandry” – wiemy, jak powinna wyglądać przyszłość

Zmotywowany zespół pracuje sprawnie, a gdy wszyscy zgadzają się z obranym kierunkiem rozwiązań, jak wiadomo praca wre i nawet realne problemy szybko w oczach zgranego zespołu zmieniają się z zastanej niewygody w ciekawą przygodę. Niekiedy dzieje się tak, gdy zapraszamy jedynie zwolenników i entuzjastów projektu i potencjalnego kierunku rozwiązania, bo od początku zakładamy, że wiemy, jak to rozwiązanie powinno wyglądać.

A co, jeśli zgodne patrzenie zespołu wynikało z konformizmu bądź z niezaangażowania wszystkich kluczowych interesariuszy, szczególnie tych, którzy mogą stracić na projekcie (albo przynajmniej taka jest ich bieżąca percepcja), nikt też nie wszedł w rolę „adwokata diabła”? Wówczas szybko może okazać się, że wypracowane rozwiązania nie wytrzymają zderzenia z organizacją na etapie implementacji i trzeba będzie wykonaną pracę lub jej część rozpocząć (prawie) od nowa. W jednej ze znanych nam firm wprowadzano daleko idącą digitalizację procesów na styku z klientami. Część pracowników z dużym stażem nie czuła się swobodnie z cyfrowymi narzędziami i nie wierzyła w ich skuteczność. Takich osób nie zaproszono do zespołu projektowego. Skutkiem był nie tylko opór z ich strony, ale przede wszystkim zbyt optymistyczne spojrzenie na zakres zmian, możliwych do wdrożenia na styku z klientami w krótkim czasie.  W efekcie projekt znacznie się opóźnił, bo tuż po pierwszych negatywnych doświadczeniach z wdrożeniem trzeba było zweryfikować początkowe założenia. Gdyby zaangażować od początku chociaż jednego „doświadczonego sceptyka”, można było tych problemów uniknąć.

Dobrą praktyką jest więc uwzględnianie w składzie zespołu projektowego wszystkich niezbędnych osób dla osiągnięcia sukcesu projektu, bez względu na ich początkowe nastawienie. Czasami warto wręcz zapewnić, żeby przynajmniej część zespołu podchodziła do zamierzeń projektowych z konstruktywnym sceptycyzmem.

5. Skupiamy się na merytoryce – pozostałe kompetencje są drugorzędne

Choć aspekty merytoryczne stanowią trzon projektów optymalizacyjnych (np. kształt nowego procesu, nowy schemat organizacyjny, nowe standardy pracy, nowe KPI), sytuacja, gdy skupiamy się jedynie na kompetencjach związanych z „twardą merytoryką” może doprowadzić do tego, że nie posiadamy w zespole wszystkich potrzebnych kompetencji.

Wśród nich szczególnie często znajdują się te związane z zarządzaniem zmianą i komunikacją angażującą pracowników. Skutkiem takiego podejścia może być brak akceptacji nowych rozwiązań, a w konsekwencji mniejszy zasięg i wolniejsze tempo ich przyswojenia. Badania PROSCI pokazują, że większość PM-ów uważa, że za późno uruchamiają zadania związane z zarządzaniem zmianą i komunikacją. Jednocześnie deklarują oni, że w kolejnych projektach uruchomiliby Change Management na etapie inicjowania.

Rekomendujemy od początku projektu patrzeć szeroko na to, jakich kompetencji potrzebujemy i zadawać sobie pytanie: „co jeszcze trzeba zrobić, żeby to rozwiązanie naprawdę było wykorzystywane w organizacji?”. Wówczas zazwyczaj szybko identyfikujemy, jakich jeszcze kompetencji potrzeba w zespole.

6. Nie dbamy o zróżnicowanie energetyczne

Gdy przy budowaniu zespołu zadbamy już o wszystkie poruszone powyżej kwestie może się wydawać, że mamy to! – zespół jest kompletny.  

Warto jednak pamiętać także o potrzebie „energetycznego” zróżnicowania członków zespołu. Brak wystarczającej energii osobistej u członków zespołu oznacza nudę i spadek zaangażowania oraz motywacji. Z kolei zbyt wysoki poziom energetyczny może utrudniać systematyczną pracę zespołu oraz powodować konflikty. A przecież energia (w fizyce) i zmiana (w naturze i w organizacji) powstaje na różnicy: pomysłów, potencjałów, energii, stylów pracy.

Z naszych doświadczeń, najlepiej pracowało nam się w zespołach „zrównoważonych energetycznie”, gdzie znajdują się zarówno osoby, które potrafią „nakręcić” zespół, jak i te, które lubią być „nakręcone”, ale same do wykonywania takiego zadania zdecydowanie by się nie zgłosiły.

Dobrze ilustruje to przykład jednej z naszych konsultantek, osoby niezwykle energetycznej, która powtarzała: „Uwielbiam pracować z ludźmi i zapalać ich do pracy. Gdybym jednak miała w zespole więcej osób tak nakręconych jak ja, to chyba bym zwariowała.” Nic dodać, nic ująć.

7. „Kupą mości panowie” – czyli zbyt duży zespół

Czasami przy projektach, które „mają coś zmienić” zespół staje się „parlamentarną” reprezentacją wszystkich działów zaangażowanych w dany proces. Pokusa rozbudowania zespołu staje się jeszcze większa w momencie, gdy osoby same zgłaszają się do uczestnictwa w projekcie.

Sytuacja taka może powodować nieefektywność pracy zespołu, przedłużające się spotkania, trudności w osiągnięciu konsensusu, a także poczucie u członków zespołu niewłaściwej alokacji ich czasu. Ponadto może mieć negatywne konsekwencje nie tylko dla naszego projektu, ale także dla innych projektów, gdyż nie będą miały one właściwej obsady.

A kiedy zespół jest za duży? Kiedy spełnienie wcześniej wymienionych wymagań jest możliwe przy mniej licznym składzie. 

Dobrze jest więc do zespołu projektowego zaprosić jedynie osoby niezbędne do jego realizacji. Inne osoby możemy informować o jego przebiegu bądź angażować w pojedyncze zadania lub angażować do konsultacji w sposób niewymagający poszerzania stałego zespołu projektowego.

8. „Ktoś się zgłosił” lub „kogoś nam zgłoszono”. Super, bierzmy go! 

Nieczęsto, ale zdarza się, że przyjmujemy do zespołu także osoby, które same się zgłosiły. W końcu, skoro „mamy coś zmienić”, to każdy entuzjasta zmian się przyda. Jednak samo zgłoszenie powinno być tylko jednym z kryteriów. Owszem, potrzebujemy tych, którzy chcą pracować w zespole, ale nie wszystkich, którzy chcą w nim pracować. Nawet jeśli wydaje nam się, że „jakieś zadania się znajdą dla każdego”, to taką osobą trzeba zarządzać. Wchodzi ona w interakcje z innymi członkami zespołu, co także pochłania czas i energię. A zespoły pracujące nad usprawnieniami same muszą być sprawne. Zanim więc przyjmiemy do zespołu „ochotnika” upewnijmy się, że mamy dla niego zadania, które uzasadniają jego udział w projekcie. Także osoby, które do projektu „dają nam” szefowie różnych działów – warto najpierw przedstawić pożądany profil, aby uniknąć sytuacji, gdy dana osoba nie spełnia wymagań. Nie stawiając ich na wstępie zazwyczaj weźmiemy do zespołu każdego, kto zostanie nam zaproponowany. A to wcale nie muszą być właściwe osoby.

Podsumowanie – dlaczego różnorodność jest tak ważna dla PM-a?

Przykład, który przywołaliśmy na początku pokazał, że Gareth Southgate zbudował swój sztab szkoleniowy z osób, które z pozoru niewiele wiedziały o futbolu. Ale on wiedział wystarczająco dużo, a kompetencje członków jego zespołu okazały się cenne i wzbogacające. Można z tego czerpać inspirację także do tworzenia zespołów projektowych, które mają za zadanie dokonanie usprawnień i zmian.Nasze doświadczenia w tym kontekście mają jeden wspólny mianownik: różnorodność. Może ona dotyczyć obszarów w firmie, z których pochodzą członkowie zespołu (funkcjonalnych, procesowych), kompetencji, punktów widzenia, stylów działania, energii, nastawienia do zmiany, nastawienia do docelowego rozwiązania i wielu innych. W końcu, jak powiedział Albert Einstein „(…) to właśnie różnice między nami, niosące bogactwo różnorodności, prowadzą do prawdziwej inteligencji”. A tego właśnie najbardziej potrzeba wszędzie tam, gdzie trzeba wypracować rozwiązania wychodzące poza schematy.