Strategy & Business

Trzy drogi DevOps: Flow, Feedback, Continuous Experimentation &Learning

Celem artykułu jest pokazać czytelnikom, że dane koncepty można rozumieć na różne sposoby i podzielić się nimi z innymi praktykami DevOps, by dojść do nowych wniosków.

Praca zdalna, czyli jak zarządzać zmianą

Wyrażenie „praca zdalna” jest w ostatnich tygodniach odmieniane przez wszystkie przypadki. Niektórzy z nas zostali zmuszeni do zmiany sposobu swojej pracy, inni pracę zdalną znają doskonale. Podejście to ma wielu zwolenników wskazujących na niższe koszty i większą dostępność pracowników. Argumenty oponentów takiego rozwiązania dotyczą mniejszej efektywności pracy niż podczas pobytu w biurze oraz pogorszonej komunikacji. Spróbujemy pokazać, że gdy podejdziemy do zorganizowania pracy zdalnej we właściwy sposób, może być ona skuteczna i efektywna, a zadowoleni będą zarówno pracownicy jak i pracodawcy.

Lean jako fundament transformacji Agile

Badanie KPMG przeprowadzone w ponad 17 krajach pokazuje, że 81% organizacji przeprowadzało co najmniej 1 transformację Agile na przestrzeni ostatnich 3 lat, a 63% deklaruje, że wdrożenie Agile jest ich strategicznym priorytetem1. Jednocześnie rośnie rozczarowanie Agile i Scrum, tam gdzie transformacje nie przyniosły pożądanych rezultatów. Dlaczego? Ponieważ same transformacje Agile nie są przeprowadzane w duchu Lean.

Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. II

W poprzednim, 26 numerze Strefy PMI, mogliście przeczytać pierwszą część tekstu dotyczącego zmian w zarządzaniu projektem i projektami w świecie VUCA, tj. w czasach nam współczesnych.  Obecnie zajmiemy się zmianami dotyczącymi roli kierownika projektu i wzrostu samoorganizacji zespołu projektowego, wzrostu znaczenia fazy realizacji oraz uczenia się i eksperymentowania, z równoczesnym zmniejszeniem oraz zmianą roli i charakteru planowania oraz coraz większego zakresu stosowania wizualizacji informacji i zarządzania produktem.

Rekomendacje zarządzania projektami i programami w administracji publicznej

Czym się Pan zajmuje? Zarządzam projektami. Aha, to może nam Pan napisać projekt unijny? Konsternacja. Kurtyna. Kilkanaście lat wstecz, z przejęciem składałem odręczny podpis pod wielostronicowym wnioskiem o rejestrację działalności gospodarczej. Urzędnik przyjmujący wniosek poprosił o zawód wykonywany, stąd wywiązała się pomiędzy nami rozmowa przytoczona powyżej. O ile w firmach komercyjnych przyzwyczailiśmy się do pewnego poziomu rozumienia nomenklatury projektowej, to w administracji publicznej język projektów został ukształtowany przez tzw. projekt unijny. Dlatego na styku biznesu i administracji pojawiały się wielokrotnie nieporozumienia wokół zarządzania projektowego – zarówno gdy przedstawiciel biznesu próbował coś załatwić w urzędzie oraz gdy administracja uruchamiała publiczne środki na zakup produktów i usług w biznesie.

Reguły gry

Metodyk zarządzania projektami jest wiele. Reguł rządzących nimi jest kilka. Jeśli je poznasz, twoje projektowe życie stanie się łatwiejsze.

Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 2.

Myśląc o roli menedżerów średniego szczebla w zmianie, warto przywołać obraz instrukcji obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim – „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. Dla Project Managera ta instrukcja może stanowić inspirację do pracy z menedżerami w organizacji, w której wdraża on zmiany. Oznacza to, że najpierw trzeba im pomóc wejść w zmianę i oswoić się z nią na tyle, aby byli w stanie efektywnie wspierać w niej swoich pracowników.

Jak tego nie robić? Złe (i jeszcze gorsze) praktyki działania komitetów sterujących

Przez lata wokół koncepcji komitetu sterującego, jako wieloosobowego organu (w kontraście do jednoosobowego sponsora), nadzorującego i decyzyjnego w projekcie, narosło wiele mitów i kontrowersji. Z jednej strony mamy szczytne założenia różnych metodyk, mówiące o organie, który zapewnia projektowi przywództwo, klarowną wizję i zasoby, sprawnie podejmuje decyzje, usuwa przeszkody i wspiera kierownika projektu. Z drugiej – mamy często smutną rzeczywistość komitetów ogarniętych bezwładnością decyzyjną, wtrącających się w bieżące kwestie realizacyjne, generujących problemy i przeszkody zamiast pomocy w ich rozwiązywaniu. Czym więc jest w praktyce komitet sterujący? Zmorą kierownika projektu, swoistym „sądem ostatecznym”, utrapieniem i utrudnieniem w jego codziennej pracy? Czy jednak może mu pomagać, skutecznie wypełniając obowiązki poziomu sponsorskiego?

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. II

Zwinność biznesowa to zdolność firmy zarówno do tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. To znacznie więcej niż metody i techniki zwinne. Zwinność biznesowa – zgodnie z myśleniem systemowym – obejmuje cały system funkcjonowania firmy: omówione w pierwszej części artykułu: jego fundamenty, takie jak kultura i mind-set, oraz zwinne podejście do zarządzania celami. W drugiej części artykułu zostaną przedstawione inne operacyjne aspekty zwinności, jak: zwinne przywództwo, zwinna struktura organizacyjna, zwinne procesy i technologia.

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. I

Zmiana w systemach społecznych i gospodarczych towarzyszy nam od wieków. Heraklit w 5 wieku p.n.e. opisał zmiany stwierdzeniem „nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki. W XXI wieku zmiany nabrały szaleńczego wręcz tempa. Dodatkowo system wokół nas staje się coraz bardziej złożony, niepewny i niejednoznaczny. Coraz częściej też pojawiają się – jak to określił Nassim Taleb – „czarne łabędzie”, czyli zjawiska zupełnie niespodziewane, kompletnie nieprzewidywalne.