Strategy & Business

Ukryty potencjał innowacji

Ciągłe rewolucje biznesowe i technologiczne w naszym otoczeniu spowodowały, że podniosła się poprzeczka efektu „wow”. Coraz częściej nie dostrzegamy przez to potencjału mniejszych zmian, które nadal istotnie mogą zmienić to jak prowadzimy biznes, projekty czy też zarządzamy własnym rozwojem. Do tego wszystkiego, zwiększając presję na innowacje w tych obszarach sprawiamy, że, paradoksalnie, możemy obniżać szanse na ich zaistnienie.

Wyzwania w projektach – co nam najbardziej przeszkadza?

Każdy kierownik projektu buduje swój warsztat pracy poprzez pokonywanie kolejnych wyzwań w projektach. Rozwiązane problemy pozwalają przygotować się na przyszłość lub przynajmniej na szybką reakcję w momencie, kiedy ponownie spotkamy podobne wyzwanie. Trochę jak w biznesie, gdzie ceniony jest menedżer, który prowadził firmę i nawet jeżeli firma skończyła swoją działalność upadłością, to jego doświadczenia są bezcenne na rynku. W świecie projektów wyzwania, których można się spodziewać są powtarzalne i postaram się wymienić najważniejsze z nich.

Design thinking – krok w przeszłość…

Pojęcie design thinking pojawia się ostatnio w kontekście zarządzania projektami nie tylko w obszarach związanych bezpośrednio z kreowaniem wartości dla klientów, użytkowników i odbiorców końcowych. Coraz częściej można go spotkać także w projektach mających na celu odpowiednie ukierunkowanie procesów produkcyjnych czy przemysłowych. Szczególnie ważną rolę ogrywa wśród tych elementów, które wymagają integracji, synchronizacji i współpracy przy wykorzystaniu komponentów IT.

Stawianie celów w zwinnej firmie – metoda OKR

Jednym z najważniejszych – moim zda­niem – aspektów przywództwa jest usta­lanie celów oraz ich realizacja, zarówno na poziomie firmy, jednostek biznesowych, jak i poszczególnych zespołów. Tradycyjne podejście do ustalania celów – MBO (Ma­nagement By Objectives) – tak, jak często realizowane jest w praktyce, nie prowadzi jednak do wspólnych celów firmy i zespo­łów, do utożsamiania się pracowników z tymi celami. Może wręcz prowadzić do różnego typu „gier” wokół wskaźników związanych z tymi celami. Często też utrudnia osiągnięcie zwinności biznesowej jak i zwiększenia zaangażowania, odpo­wiedzialności i kreatywności pracowni­ków, co jest podstawą takich podejść, jak Management 3.0, turkusowa organizacja, a także agile.

„Być jak Tony Halik”, czyli inspiracje w budowaniu zespołu Ambasadorów Zmiany

Jeśli ktoś pamięta film Olafa Lubaszenki Chłopaki nie płaczą (aż trudno uwierzyć, że to było jeszcze w poprzednim stuleciu…), to zapewne pamięta także jednego z bohaterów o pseudonimie „Laska”. Jego marzeniem było zostać ambasadorem Polski – „takim jak Tony Halik…”. Pomińmy może szczegóły tego, co tak bardzo „Laskę” w pracy Ambasadora pociągało. Skupmy się za to na tym, że Project Manager, który zarządza projektami niosącymi zmiany dla pracowników może zwiększyć szanse na skuteczne wdrożenie budując zespól Ambasadorów Zmiany (warto zwrócić uwagę, że w anglojęzycznej literaturze nazywani oni są Change Agent Networks). Kim są Ambasadorzy w zmianie i jaką mogą pełnić rolę? W jaki sposób ich pozyskać do projektu? Jak sprawić, że będą efektywnym wsparciem. I wreszcie – na co uważać, budując taką grupę?

Budowanie pasji do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami może być pracą marzeń i sposobem na ciągły rozwój ludzi w organizacji, lub też sprowadzić się do uciążliwej administracji zabijającej znaczną część potencjału drzemiącego w zespołach. Którą drogę obrała Twoja organizacja?

Kultura firmowa jako klucz do zarządzania projektami

Istnieje wiele metodyk, sposobów i filozofii na zarządzanie projektami, ale tylko jedna droga, która spaja je wszystkie. Ta droga to sposób na zatrudnianie odpowiednich managerów i członków projektu. To także pierwszy krok na drodze do skutecznego zarządzania i „dowożenia” rezultatów. Mowa rzecz jasna o kulturze firmowej. O ile definicja kultury firmowej powinna zostać stworzona przez lidera organizacji, o tyle jej praktyczne wdrożenie powinno być kompetencją ogółu pracowników. Lider organizacji powinien dostarczać sadzonki, glebę, wodę, itp. Wszystko co potrzebne do stworzenia wspaniałego ogrodu. Pracownicy to natomiast gleba, która jest regularnie spulchniana i podlewana tak, aby kultura mogła zakwitnąć. Jedno bez drugiego się nie uda – potrzebna jest współpraca między liderem, menedżerami i ogółem pracowników.

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

O narzędziach do zarzadzania projektami można mówić na wiele sposobów. Można też przewrotnie – w odniesieniu do medycyny. Ale tylko pozornie. Bo jeśli wymienić trzy osoby: historycznego doktora Schnabel von Rom, telewizyjnego House’a oraz współczesnego nam doktora Goldratta, to pytanie nasuwa się jedno – w jaki sposób, tak różne od siebie postacie, mogą pomóc nam lepiej zrozumieć zarzadzanie projektami?

Kilka słów o zarządzaniu zakresem, czyli jak oswoić bestię

Jedna z najbardziej istotnych zasad filozofii Kaizen głosi, że wielkie efekty są sumą wielu małych zmian nagromadzonych w czasie. Wprawdzie mam wielki szacunek i sentyment dla tej filozofii zarządzania, ale kiedy obserwuję, jak zarządza się zakresem w wielu projektach nie mogę powstrzymać się od twórczej, choć – przyznaję – nieco cynicznej trawestacji tej zasady: wielkie problemy w projektach są sumą wielu małych niekontrolowanych zmian nagromadzonych w czasie.

Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia?

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?