Tag: zarządzanie projektami

Publikacje opisujące post-pandemiczną sytuację w firmach na całym świecie (zjawisko „Wielkiej Rezygnacji” – „The Great Resignation / Big Quit / Great Reshuffle” dotknęło nawet Indie) identyfikują kilka czynników, które silnie wypływają na postawy pracowników, poziom ich zaangażowania oraz motywacji w codziennej pracy. Zjawiska te silnie wpływają także na możliwości skutecznej realizacji projektów. Warto więc przyjrzeć się, w jaki sposób Project Manager nie tylko może się do nich dostosować, ale wręcz z nich skorzystać, budując sobie jeszcze silniejszą pozycję we współpracy ze Sponsorem.

Zarządzanie projektem koncentruje się na właściwej realizacji projektu, z kolei zarządzanie portfelem projektów – na realizacji właściwych projektów. Projekt nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem do wdrażania zmian w organizacji, wynikających z jej celów strategicznych i operacyjnych. Efektywne zarządzanie projektem jest konieczne, aby organizacja uzyskiwała oczekiwane efekty wynikające z projektów, ale zdecydowanie niewystarczające.

Ład projektowy (Project governance) coraz częściej staje się przedmiotem rozmów w organizacjach projektowych. Wzrost zainteresowania tym tematem skutkuje coraz szerszym wykorzystywaniem go w różnych obszarach zarządzania projektami. Co rozumiemy przez pojęcie ładu projektowego? Czy jest potrzeba wprowadzania dodatkowego pojęcia w środowisko projektów? Jakie korzyści niesie jego wdrożenie w struktury firmy? Przyjrzyjmy się bliżej, czym jest ład projektowy i jak wpływa na przebieg projektów.

Popularność podejścia zwinnego oraz wyjście agile poza IT spowodowały, że projekty realizowane z wykorzystaniem zwinnych technik zaczęły docierać do głównych projektów firm i najwyższych struktur organizacji. I tutaj pojawił się problem, czego mamy użyć przy dużej skali przedsięwzięcia? Niestety w praktyce pomysły ze świata agile w wielu miejscach nie sprawdzają się (Scrum of Scrums – zbyt rozproszona odpowiedzialność; SAFe – zbyt duże zmiany dla organizacji, brak gotowości na szersze spojrzenie, itp). Z kolei próba zastosowania podejść tylko dla jednego projektu oznaczałaby konieczność robienia „wyjątków” w metodyce, w sposobie rozliczania projektu czy w uprawnieniach firmowych.

W tym artykule opisuję strategiczne elementy istotne w implementacji cyklu rozwoju bezpiecznego oprogramowania (ang. Secure Software Development Lifecycle, dalej SSDLC) w dużej organizacji. Sposób realizacji dużego projektu ma ogromne znaczenie dla późniejszego utrzymania produktów, jakie dostarcza. Im większe przedsięwzięcie, tym bardziej istotna staje się precyzja i dostosowanie metodyczne. Ktoś mógłby powiedzieć: „to trochę frazes”. Lecz podkreślam to, bo należę do osób, które uważają, że po pierwsze – kierownik projektu musi rozumieć merytorykę prowadzonego przez siebie projektu (są tacy, którzy to kontestują), a po drugie – im bardziej projekt jest skomplikowany, tym bardziej powinien podążać ścieżką dostosowania metodyki do specyfiki tego konkretnego wdrożenia.

Nic nie osiągniesz, ucząc się kiepsko z matematyki. Któż z nas, nie będąc wybitnie uzdolnionym ścisłowcem, nie słyszał w dzieciństwie tego skazującego na zawodową klęskę stwierdzenia. Czy bycie zaklasyfikowanym do konkretnego grona kompetentnych osób odbiera nam możliwości działania w różnych branżach? Absolutnie nie, a wręcz z powodzeniem możemy odnosić w nich sukcesy.

Ponad 25-letnie doświadczenie i znajomość wielu branż umożliwia mi krytyczne spojrzenie na zarządzanie projektami. Dzisiaj wiem, że podejmując się nowego wyzwania, oprócz dotychczasowego trójkąta ograniczeń (dobrze – szybko – tanio), kluczowe jest uwzględnianie pętli uczenia się: nauka (Learn), oduczanie się (Unlearn) i ponowna nauka (Relearn) . Tylko takie połączenie umożliwia odpowiednie rozpoznanie tematu, wychwycenie niuansów i kontekstów, potrzebnych do dostarczania wartości w niepewnym świecie.