Strefa Wiedzy

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. I

Zmiana w systemach społecznych i gospodarczych towarzyszy nam od wieków. Heraklit w 5 wieku p.n.e. opisał zmiany stwierdzeniem „nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki. W XXI wieku zmiany nabrały szaleńczego wręcz tempa. Dodatkowo system wokół nas staje się coraz bardziej złożony, niepewny i niejednoznaczny. Coraz częściej też pojawiają się – jak to określił Nassim Taleb – „czarne łabędzie”, czyli zjawiska zupełnie niespodziewane, kompletnie nieprzewidywalne.

How to survive social distancing without losing team relationships?

The future is unknown. Our enemy is invisible. Under current global circumstances, stress takes a toll on our relationships. The health of our relationships impacts our environments, our mental health, our drive and engagement. Every outcome relies on our ability to work well, communicate and solve issues with others. The best results are created through relationships.

Inclusive Leader in the Heart of Changes

The COVID-19 pandemic has disrupted human societies around the world. This public health emergency was followed by a significant loss of human life; the ensuing social restrictions led to loss of employment, lack of interactions, and burgeoning psychological distress. As physical distancing regulations were introduced to manage outbreaks, individuals, groups, and communities engaged extensively on social media to express their thoughts and emotions.

Rozbijanie monolitów. Jak zwinnie zarządzać mikrousługami?

Być może pamiętasz, co mówi instrukcja obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim? Dla przypomnienia i w uproszczeniu: „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. W innym przypadku stracisz przytomność i nikomu nie będziesz mógł pomóc, a co najważniejsze – nie pomożesz sobie. Przywołując swoje doświadczenia z wdrażania projektów wydaje mi się, że Project Manager może potraktować tę instrukcję jako inspirację do pracy z menedżerami średniego szczebla w organizacji, w której wdraża zmiany. Na czym ta inspiracja może polegać?

Certyfikacje Disciplined Agile – co powinieneś wiedzieć i od czego zacząć?

Wśród profesjonalistów różne jest podejście do certyfikacji: od zdecydowanych sceptyków świadomych, że sam papier lub oznaka nie świadczy o wiedzy, poprzez osoby lubiące wyznaczać sobie kamienie milowe w postaci szkoleń i rozwijać się w ten sposób, po zagorzałych zwolenników dodających coraz to nowe tytuły do swojego nazwiska na popularnym serwisie społecznościowym. Nie wiem, w której grupie jesteś, ale z pewnością sytuacja każdego z nas jest wyjątkowa, więc każdy ma prawo do własnego zdania. Podobne podejście przyświeca Disciplined Agile – każdy zespół jest wyjątkowy, każdy więc powinien wybrać swój sposób pracy (ang. Choose Your WoW).

Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? Część II

Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w sierpniowym numerze „Strefy PMI”. Dotyczy przyczyn niedostatecznej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian. Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn: 1. Świadomość roli Sponsora. 2. Kompetencje do pełnienia tej roli. 3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia roli Sponsora. Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej części. Czas na dwa pozostałe obszary.

Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? Część I

Jack Welch powiedział kiedyś o roli lide­ra w organizacji: „po pierwsze powinieneś zadbać, aby wszyscy pracownicy wiedzieli, dokąd zmierzasz, dlaczego tam zmierzasz i – co najważniejsze – co osiągną, gdy tam z tobą dotrą”. Z perspektywy Prezesa GE, którym był przez 20 lat (1981-2001), zwiększając w tym czasie wartość firmy z 12 do prawie 500 mld USD, ten cytat odnosi się w dużej mierze do roli mene­dżerów najwyższego szczebla W SYTUACJI ZMIANY.

Dlaczego (do)sprzedaż to zadanie project managera i jak robić to skutecznie?

Do kwestii uczestniczenia project managera w procesie sprzedaży i dosprzedaży, czy nawet przypisywania ról i odpowiedzialności w tym obszarze, firmy podchodzą bardzo różnie. Niektóre organizacje nie włączają w ten proces PM-a. Nikt ze świata projektowego nie ma wówczas szansy na zgłoszenie swoich uwag oraz dostosowanie oferty do realnych możliwości zespołu w zakresie budżetu, zasobów czy czasu realizacji. Dla innych firm rzeczą naturalną jest, że PM w takich rozmowach uczestniczy i stara się połączyć potrzeby oraz oczekiwania klienta z możliwościami firmy i zespołu. Dlaczego ten drugi model jest lepszy?

Empatyczne przywództwo – jak sobie poradzić w post-COVID-owej rzeczywistości?

"Chodzi o postrzeganie pracowników przede wszystkim jako ludzi, a dopiero w drugiej kolejności jako część organizacji, która osiąga wyniki” Gustavo Pastrana, PMP, Diebold Nixdorf, Mexico City, Mexico

Rezyliencja, antykruchość i zwinność, czyli jak radzić sobie w kryzysie?

„Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo” Alvin Toffler