Strefa Wiedzy

Przyszłość edukacji – rozwój Project Managera w postcovidowej rzeczywistości

Pandemia przyspieszyła zmiany. Rok 2020 przyniósł nam więcej niepewności oraz przyspieszył transformację cyfrową i kulturową. Dla wielu z nas lockdown i zmiana sposobu pracy była zaskoczeniem, część z nas zareagowała przerażeniem – dobrze podsumowuje to jedna z wielu wypowiedzi w mediach społecznościowych: „Bardzo chciałabym byśmy mieli jakiekolwiek scenariusze, na których możemy się oprzeć… jednak mam wrażenie absolutnej wyjątkowości sytuacji, niespotykanej od… (nawet nie wiem, kiedy). Życzę serdecznie wszystkim byśmy wiedzieli, jak reagować, odnajdywać się w zmianie, choć na ten moment rewelacyjnych’ rad, scenariuszy, plan w, szacowań mi brak”. ~ Trenerka

Co gryzie polskich Project Managerów?

Co zatruwa im niedzielne wieczory? Czy bardziej o ból głowy przyprawiają ich zespoły, czy raczej klienci? Czy Excel faktycznie jest ulubionym narzędziem każdego PMa? O to i o wiele więcej zapytaliśmy w przeprowadzonym w połowie 2020 roku badaniu. Zapraszam do zapoznania się z relacją z naszych przygód przy jego wykonywaniu oraz kluczowych wyników i wniosków.

„Być jak Tony Halik”, czyli inspiracje w budowaniu zespołu Ambasadorów Zmiany

Jeśli ktoś pamięta film Olafa Lubaszenki Chłopaki nie płaczą (aż trudno uwierzyć, że to było jeszcze w poprzednim stuleciu…), to zapewne pamięta także jednego z bohaterów o pseudonimie „Laska”. Jego marzeniem było zostać ambasadorem Polski – „takim jak Tony Halik…”. Pomińmy może szczegóły tego, co tak bardzo „Laskę” w pracy Ambasadora pociągało. Skupmy się za to na tym, że Project Manager, który zarządza projektami niosącymi zmiany dla pracowników może zwiększyć szanse na skuteczne wdrożenie budując zespól Ambasadorów Zmiany (warto zwrócić uwagę, że w anglojęzycznej literaturze nazywani oni są Change Agent Networks). Kim są Ambasadorzy w zmianie i jaką mogą pełnić rolę? W jaki sposób ich pozyskać do projektu? Jak sprawić, że będą efektywnym wsparciem. I wreszcie – na co uważać, budując taką grupę?

Budowanie pasji do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami może być pracą marzeń i sposobem na ciągły rozwój ludzi w organizacji, lub też sprowadzić się do uciążliwej administracji zabijającej znaczną część potencjału drzemiącego w zespołach. Którą drogę obrała Twoja organizacja?

Kultura firmowa jako klucz do zarządzania projektami

Istnieje wiele metodyk, sposobów i filozofii na zarządzanie projektami, ale tylko jedna droga, która spaja je wszystkie. Ta droga to sposób na zatrudnianie odpowiednich managerów i członków projektu. To także pierwszy krok na drodze do skutecznego zarządzania i „dowożenia” rezultatów. Mowa rzecz jasna o kulturze firmowej. O ile definicja kultury firmowej powinna zostać stworzona przez lidera organizacji, o tyle jej praktyczne wdrożenie powinno być kompetencją ogółu pracowników. Lider organizacji powinien dostarczać sadzonki, glebę, wodę, itp. Wszystko co potrzebne do stworzenia wspaniałego ogrodu. Pracownicy to natomiast gleba, która jest regularnie spulchniana i podlewana tak, aby kultura mogła zakwitnąć. Jedno bez drugiego się nie uda – potrzebna jest współpraca między liderem, menedżerami i ogółem pracowników.

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

O narzędziach do zarzadzania projektami można mówić na wiele sposobów. Można też przewrotnie – w odniesieniu do medycyny. Ale tylko pozornie. Bo jeśli wymienić trzy osoby: historycznego doktora Schnabel von Rom, telewizyjnego House’a oraz współczesnego nam doktora Goldratta, to pytanie nasuwa się jedno – w jaki sposób, tak różne od siebie postacie, mogą pomóc nam lepiej zrozumieć zarzadzanie projektami?

Psychologiczne bezpieczeństwo – najważniejszy czynnik wpływający na efektywną pracę zespołów

Wyobraź sobie zespół, w którym swobodnie rozmawiacie o problemach i drażliwych sprawach – czujecie się wystarczająco bezpiecznie, aby podejmować ryzyko. Jeśli ktoś popełni błąd, nigdy nie jest to wykorzystywane przeciwko niemu. Kiedy masz odmienne zdanie niż reszta członków zespołu, inni słuchają cię z zainteresowaniem i otwartością. Proszenie o pomoc jest przyjmowane z życzliwością i wszyscy nawzajem się wspierają. Do tego cenione są i wykorzystywane we wspólnej pracy unikalne umiejętności i mocne strony wszystkich członków zespołu.

Kilka słów o zarządzaniu zakresem, czyli jak oswoić bestię

Jedna z najbardziej istotnych zasad filozofii Kaizen głosi, że wielkie efekty są sumą wielu małych zmian nagromadzonych w czasie. Wprawdzie mam wielki szacunek i sentyment dla tej filozofii zarządzania, ale kiedy obserwuję, jak zarządza się zakresem w wielu projektach nie mogę powstrzymać się od twórczej, choć – przyznaję – nieco cynicznej trawestacji tej zasady: wielkie problemy w projektach są sumą wielu małych niekontrolowanych zmian nagromadzonych w czasie.

Disciplined Agile – Twój kolejny krok w stronę zwinności

Disciplined Agile (DA) jest spójnym zestawem narzędzi, praktyk i strategii. Nie jest tzw. frameworkiem i nie zastępuje dotychczasowych znanych zwinnych podejść jak np. Scrum czy Kanban. Disciplined Agile rozszerza możliwości, z których w coraz bardziej złożonym świecie mogą czerpać kierownicy projektów, praktycy Agile i członkowie zespołów projektowych. Disciplined Agile staje się niezwykle wartościowym podejściem pomagającym liderom biznesu konkurować na rynku i radzić sobie ze złożonymi wdrożeniami zwinnymi w przedsiębiorstwie.

TEAMing – Framing for Learning

Teaming to przełomowe podejście do zarządzania organizacją i przywództwa stworzone przez Amy Edmondson, w którym uczenie się jak się uczyć (ang. learning to learn) staje się niezwykle ważne. Celem organizacji, która kultywuje teaming jest ciągłe doskonalenie (ang. execution as learning), gdzie elastyczność i eksperymentowanie stawia się ponad trzymanie się zasad i kontrolę (ang. execution as efficiency).