Strefa Wiedzy

Covid-19, Learning to Learn – Pandemic Leadership Behaviours Observed

At the Transition Manager Academy (TMA) we guide our participants through an exploration of what it is to be a leader of others for processes of significant transitional change in our volatile, uncertain, complex and ambiguous (VUCA) world. Central to my teaching for TMA is a state of curiosity which is key to the learning and adaptability needed to thrive during times of rapid change. Time spent learning, and learning how to learn, is usually time well spent. And, currently, many of us have plenty of time!

Ewaluacja, czyli informacja zwrotna dla projektu

Kultura informacji zwrotnej jest nieocenionym narzędziem w wielu organizacjach. Na ogół feedback kojarzony jest z komunikacją i relacjami interpersonalnymi, co jest jak najbardziej słusznym tokiem myślenia – spójrzmy jednak na ten temat troszkę szerzej, czyli przez pryzmat otoczenia projektowego oraz projektu jako całości. Informacja zwrotna w tym przypadku to nic innego jak ewaluacja.

Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. II

W poprzednim, 26 numerze Strefy PMI, mogliście przeczytać pierwszą część tekstu dotyczącego zmian w zarządzaniu projektem i projektami w świecie VUCA, tj. w czasach nam współczesnych.  Obecnie zajmiemy się zmianami dotyczącymi roli kierownika projektu i wzrostu samoorganizacji zespołu projektowego, wzrostu znaczenia fazy realizacji oraz uczenia się i eksperymentowania, z równoczesnym zmniejszeniem oraz zmianą roli i charakteru planowania oraz coraz większego zakresu stosowania wizualizacji informacji i zarządzania produktem.

Rekomendacje zarządzania projektami i programami w administracji publicznej

Czym się Pan zajmuje? Zarządzam projektami. Aha, to może nam Pan napisać projekt unijny? Konsternacja. Kurtyna. Kilkanaście lat wstecz, z przejęciem składałem odręczny podpis pod wielostronicowym wnioskiem o rejestrację działalności gospodarczej. Urzędnik przyjmujący wniosek poprosił o zawód wykonywany, stąd wywiązała się pomiędzy nami rozmowa przytoczona powyżej. O ile w firmach komercyjnych przyzwyczailiśmy się do pewnego poziomu rozumienia nomenklatury projektowej, to w administracji publicznej język projektów został ukształtowany przez tzw. projekt unijny. Dlatego na styku biznesu i administracji pojawiały się wielokrotnie nieporozumienia wokół zarządzania projektowego – zarówno gdy przedstawiciel biznesu próbował coś załatwić w urzędzie oraz gdy administracja uruchamiała publiczne środki na zakup produktów i usług w biznesie.

How to adapt to ever-changing project business drivers?

Is it a need? Is it a wish? Is it someone’s hidden agenda? Or is it a  buzzword explaining on the operational level that we have to implement strategic plan or vision? Whether your project is a  part of portfolio, program or a  standalone one, you should always consider why you are doing it.

Reguły gry

Metodyk zarządzania projektami jest wiele. Reguł rządzących nimi jest kilka. Jeśli je poznasz, twoje projektowe życie stanie się łatwiejsze.

What Does Agile Demand from the Middle Management?

McKinsey has published recently an article entitled “How companies can help midlevel managers navigate agile transformations?”, where the authors have created a very pessimistic vision of four major requirements that organizations put on modern leaders. They need to be incredibly agile and have multiple competencies. What are they and is it realistic to expect so much from one man?

Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 2.

Myśląc o roli menedżerów średniego szczebla w zmianie, warto przywołać obraz instrukcji obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim – „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. Dla Project Managera ta instrukcja może stanowić inspirację do pracy z menedżerami w organizacji, w której wdraża on zmiany. Oznacza to, że najpierw trzeba im pomóc wejść w zmianę i oswoić się z nią na tyle, aby byli w stanie efektywnie wspierać w niej swoich pracowników.

Jak tego nie robić? Złe (i jeszcze gorsze) praktyki działania komitetów sterujących

Przez lata wokół koncepcji komitetu sterującego, jako wieloosobowego organu (w kontraście do jednoosobowego sponsora), nadzorującego i decyzyjnego w projekcie, narosło wiele mitów i kontrowersji. Z jednej strony mamy szczytne założenia różnych metodyk, mówiące o organie, który zapewnia projektowi przywództwo, klarowną wizję i zasoby, sprawnie podejmuje decyzje, usuwa przeszkody i wspiera kierownika projektu. Z drugiej – mamy często smutną rzeczywistość komitetów ogarniętych bezwładnością decyzyjną, wtrącających się w bieżące kwestie realizacyjne, generujących problemy i przeszkody zamiast pomocy w ich rozwiązywaniu. Czym więc jest w praktyce komitet sterujący? Zmorą kierownika projektu, swoistym „sądem ostatecznym”, utrapieniem i utrudnieniem w jego codziennej pracy? Czy jednak może mu pomagać, skutecznie wypełniając obowiązki poziomu sponsorskiego?

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. II

Zwinność biznesowa to zdolność firmy zarówno do tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. To znacznie więcej niż metody i techniki zwinne. Zwinność biznesowa – zgodnie z myśleniem systemowym – obejmuje cały system funkcjonowania firmy: omówione w pierwszej części artykułu: jego fundamenty, takie jak kultura i mind-set, oraz zwinne podejście do zarządzania celami. W drugiej części artykułu zostaną przedstawione inne operacyjne aspekty zwinności, jak: zwinne przywództwo, zwinna struktura organizacyjna, zwinne procesy i technologia.