Strefa Wiedzy

Kilka słów o zarządzaniu zakresem, czyli jak oswoić bestię

Jedna z najbardziej istotnych zasad filozofii Kaizen głosi, że wielkie efekty są sumą wielu małych zmian nagromadzonych w czasie. Wprawdzie mam wielki szacunek i sentyment dla tej filozofii zarządzania, ale kiedy obserwuję, jak zarządza się zakresem w wielu projektach nie mogę powstrzymać się od twórczej, choć – przyznaję – nieco cynicznej trawestacji tej zasady: wielkie problemy w projektach są sumą wielu małych niekontrolowanych zmian nagromadzonych w czasie.

Disciplined Agile – Twój kolejny krok w stronę zwinności

Disciplined Agile (DA) jest spójnym zestawem narzędzi, praktyk i strategii. Nie jest tzw. frameworkiem i nie zastępuje dotychczasowych znanych zwinnych podejść jak np. Scrum czy Kanban. Disciplined Agile rozszerza możliwości, z których w coraz bardziej złożonym świecie mogą czerpać kierownicy projektów, praktycy Agile i członkowie zespołów projektowych. Disciplined Agile staje się niezwykle wartościowym podejściem pomagającym liderom biznesu konkurować na rynku i radzić sobie ze złożonymi wdrożeniami zwinnymi w przedsiębiorstwie.

TEAMing – Framing for Learning

Teaming to przełomowe podejście do zarządzania organizacją i przywództwa stworzone przez Amy Edmondson, w którym uczenie się jak się uczyć (ang. learning to learn) staje się niezwykle ważne. Celem organizacji, która kultywuje teaming jest ciągłe doskonalenie (ang. execution as learning), gdzie elastyczność i eksperymentowanie stawia się ponad trzymanie się zasad i kontrolę (ang. execution as efficiency).

Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia?

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?

Zwinnym krokiem w stronę biznesu. Co nowego w szóstym wydaniu PMBOK® Guide?

Średnio co cztery lata publikowana jest kolejna wersja A Guide to the Project Management Body of Knowledge, nazywanego w skrócie PMBOK® Guide – najbardziej popularnego i uznawanego na całym świecie kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. Kolejne edycje są z niecierpliwością wyczekiwane przez praktyków zarządzania projektami, którzy czerpią z niego inspiracje oraz wiedzę o tym, w jakim kierunku rozwija się cała profesja. Z początkiem września światło dzienne ujrzała szósta edycja PMBOK® Guide, już od dawna zapowiadana jako przełom w nieustającej debacie na temat: „podejście tradycyjne vs podejście zwinne”.

Uzasadnienie biznesowe w projektach i programach – czy naprawdę jest potrzebne?

Temat uzasadnienia biznesowego w pro­jektach jest od dłuższego czasu modny. Firmy oczekują od kierownika projektu biznesowych efektów ze zrealizowanych produktów projektu, a według modelu kompetencji opublikowanego w zeszłym roku przez PMI®, kierownik projektu ma znać się na organizacji, uzasadnieniu biz­nesowym i rozumieć biznes firmy.

O zarządzaniu zmianą w organizacji czyli subiektywne studium przyczyn niepowodzeń projektów zmian organizacyjnych

Wydaje się, że o zmianie powiedziano już wszystko, co kreatywny gatunek ludzki jest zdolny wymyślić. Trudno się zresztą dziwić, skoro pisze się i dyskutuje na ten temat przynajmniej od dwóch i pół tysiąca lat, kiedy to pewien grecki odludek podzielił się ze światem swoimi obserwacjami hydrologicznymi. Nawet jeśli zostawimy w spokoju Heraklita i jego nieustannie płynące wody, a ograniczymy się jedynie do stosunkowo niszowego w tym kontekście zagadnienia, jakim jest zarządzanie zmianami w organizacjach, temat pozostaje szeroki jak – nomen omen – rzeka.

Toksyczne narzędzia, czyli o przyczynach wszelkiego zła w organizacjach

Ostatnie lata są dla mnie szczególnie ciekawym okresem w wymiarze zawodowym. Nigdy wcześniej nie doświadczałem tak dużej różnorodności realizowanych zleceń, dla organizacji działających w tak różnych branżach i sektorach. Zlecenia te obejmowały zarówno prowadzenie projektów, jak i uczestniczenie w nich w rolach analityka, audytora, konsultanta czy facylitatora. Miałem do czynienia z wdrożeniami metodyk i systemów wspomagających te metodyki, przygotowywałem i prowadziłem szkolenia, ale też różne formy konsultacji. W tym kalejdoskopie zleceń zaskakująco często pojawiał się pewien wątek, który zdaje się mieć dość interdyscyplinarny wymiar.

Procesowe podejście do obszaru zarządzania zaangażowaniem interesariuszy w projekcie

Kiedy kilka lat temu przygotowywane było piąte wydanie PMBOK® Guide, zaczęły pojawiać się pierwsze informacje o planowanych zmianach. Jedna z nich mówiła o dodaniu nowego obszaru wiedzy, co oczywiście zaowocowało różnymi pomysłami na tematykę tej nowej domeny.Niektórzy uważali, że na pewno będzie to zarządzanie zasobami, inni, że zarządzanie korzyściami. Osobiście stawiałem po cichu na to, że nowym obszarem będzie zarządzanie wiedzą, które według mnie jest trochę za słabo akcentowane biorąc pod uwagę znaczenie tego aspektu zarządzania projektami. Ale to pewnie niezły temat na oddzielny artykuł, a może i głębszą dyskusję. Nowym obszarem wiedzy okazało się być zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy1, co w pierwszej chwili wydało mi się trochę zaskakujące.

Przemyślenia pod wpływem… Telemanna. Jak stworzyć zespół, który osiągnie sukces?

Zadzwonił do mnie kolega z pytaniem, czy nie poleciłbym kogoś, kto podejmie się tłumaczenia na żywo wykładu o tematyce muzycznej. Znany ekspert (i muzyk) miał opowiedzieć prostym językiem o bardzo ciekawych zdarzeniach, przeplatając opowieść licznymi fragmentami muzyki, co istotnie obniżało szacowaną pracochłonność zadania. Wykład inaugurował tegoroczną edycję pewnej wartościowej inicjatywy, która jednak w poprzednich latach doświadczyła – nazwijmy to delikatnie – bolesnych zawirowań. W związku z tym, dużym plusem miały być nieprzesadnie wygórowane oczekiwania finansowe tłumacza. Jestem pewien, że i wam przytrafiają się często podobne sytuacje. Ktoś pyta was o coś, albo mówi wam coś, używając słów i zwrotów niosących z sobą jasne – jak się na pierwszy rzut oka wydaje – przesłanie, ale wiecie, że w rzeczywistości chodzi o coś innego. Mój kolega wcale nie pytał, czy poleciłbym kogoś do tej pracy. On prosił, żebym to ja się jej podjął.