Strefa Wiedzy

Megaprojekty – co jest w nich megaważne?

Choć to niewiarygodne – ważnym wyzwaniem w megaprojektach jest świadomość tego, co jest do zrobienia, a także jednoznacznie rozumiane cele przedsięwzięcia. Teoretycznie każdy realizator powinien wiedzieć, czym zajmuje się projekt oraz w jakim celu go uruchomiono. Jednak duże projekty są często zbyt wielkie, podzielone na fragmenty etc. Zdarza się, że zespół nie ogarnia całości przedsięwzięcia. Niestety, prawie pewne jest, że mają też z tym problem ważni decydenci, którzy są na zewnątrz zespołu projektowego i muszą szybko i trafnie zareagować, by projekt mógł ukończyć się z sukcesem.

Design thinking i wczesny etap projektowania rozwiązań

W ostatnich dekadach widać wyraźnie, że tempo zmian zachodzących w sferze najnowszych technologii wpływa coraz mocniej na nasze codzienne funkcjonowanie, relacje społeczne, sposoby komunikacji, a nawet wartości. „Galopująca” digitalizacja, dynamiczny rozwój koncepcji Przemysłu 4.0, IoT czy wirtualnej rzeczywistości nie są jedynie wizjami przyszłości, ale kreują naszą codzienną rzeczywistość i teraźniejszość – tu i teraz.

Efektywny komitet sterujący – marzenie ściętej głowy czy realna szansa na sukces?

Powody, dla których kierownicy projektów często zgrzytają zębami na dźwięk słów „komitet sterujący” opisałem w poprzednim wydaniu Strefy PMI. Wskazałem tam wiele powszechnych antywzorców czy wręcz patologii funkcjonowania wieloosobowych organów decyzyjnych w projektach. Czy jednak musi być tak źle? Czy sprawnie działający komitet sterujący ma pozostać jedynie w sferze marzeń? A może jednak – spełniając pewne warunki – będzie w stanie zapewnić efektywny sponsorship dla projektu?

Rewolucja no-code. Czy wszyscy będziemy deweloperami?

Strona internetowa w godziny zamiast dni czy tygodnie; aplikacja mobilna na wszystkie urządzenia i systemy operacyjnie w tydzień. Automatyzacja nudnych i powtarzalnych czynności… a to wszystko bez potrzeby programowania, bez konieczności zdobycia wykształcenia w obszarze IT. Brzmi abstrakcyjnie? Witamy w świecie no-code, Hyper-agile oraz Citizen Development!

Najczęstszą przyczyną dyskryminacji kobiet są same kobiety

To nie jest stwierdzenie graniczące z pewnością. To teza, która ma skłonić do dyskusji i refleksji. Z perspektywy 12-letniego doświadczenia w branży IT, uważanej za silnie zmaskulinizowaną, dzielę się nie tylko swoimi obserwacjami, ale wychodzę poza nie ̶ z dużym zaciekawieniem śledzę raporty, najnowsze doniesienia, badania naukowe dotyczące sytuacji kobiet na rynku pracy, w naukach STEM oraz samej branży teleinformatycznej. To, co skłoniło mnie do postawienia tytułowej tezy, to samodyskryminacja i samowykluczenie kobiet na rynku pracy, które obserwuję.

Future-Focused Agility Based on Diversity, Inclusion and Equity

What to do if one of your teammates is giving you inappropriate comments based on your gender or sexual orientation?” – I got this question from Kate – a friend of mine, while celebrating my brother’s graduation. Kate seemed to be upset and tired of dealing with a person at her workplace, who was disrespectful towards her and others. “We are an agile organization and thanks to this we should never experience such discriminative situations.

Ludzka strona zarządzania projektami

Jeśli zajmujesz się projektami, to musisz wiedzieć, że najważniejszymi elementami współczesnego zarządzania projektami są nie tylko umiejętne planowanie, pozyskiwanie, organizowanie czy kontrolowanie, ale również umiejętne przewodzenie.

Winning the Princess and Slaying the Dragon – Harnessing the Organizational Energy

For quite a long time the thinking and practice of management was dominated by a rather rationalist approach. The feelings and energies of individuals and teams were by far left aside. The professional behaviour was one of emotional self-control and composure. The humanist approaches of 1960s, including Human Relations and Organizational Development, brought the human motivations back into the managerial consideration. More recently, the concept of the organizational energy was pioneered by Bernd Vogel (University of Reading, UK) and Heike Bruch (University of St. Gallen, Switzerland). In their take, organizational energy is the driving force behind all business actives that involve individuals and teams. Positive energy will take organizations to the peaks of success. Negative energy will eventually burn an organization inside out.

W kierunku organizacyjnej zwinności: Agile Change Management

Zmiana stanowi nieodłączny element życia współczesnych organizacji. Postęp technologiczny, nowe strategie marketingowe, zmienność otoczenia konkurencyjnego – to przykładowe czynniki, które zmuszają przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian biznesowych. Wprowadzanie zmiany organizacyjnej polega na stworzeniu i zaadaptowaniu nowego sposobu działania. Może to być ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, wejście nowego produktu na rynek, zastosowanie nowej procedury czy ujednolicenie funkcjonowania dwóch przedsiębiorstw, które dokonały fuzji. Wszystko to wymaga z jednej strony: uruchomienia programu lub projektu, który wypracuje rozwiązanie adekwatne do potrzeb, a z drugiej: zarządzenia zmianą w taki sposób, żeby ludzie, których ona dotknie, jak najszybciej odnaleźli się w nowej rzeczywistości. Zmianę rozumiemy zatem jako rezultat zaadoptowania, wykorzystania w organizacji wyników wypracowanych w projekcie lub programie.

Kanban: stop starting, start finishing

Chyba większość z nas doświadczyła w świecie projektowym takich problemów, jak rozpoczynanie wielu projektów i zadań oraz ich niekończenie w planowanym czasie, długie cykle realizacji, brak elastyczności wobec zmieniających się wymagań klientów, czy brak sprawnych mechanizmów doskonalenia firmy, procesów, czy projektów. Z drugiej strony obecne warunki biznesowe, z duża złożonością, niepewnością i zmiennością wymagają coraz większej zwinności biznesowej (business agility) i ciągłego doskonalenia. Jeden z kierunków odpowiedzi na te wyzwania i problemy to podejście Kanban.