Tag: project management

Kompetencje przyszłości to te, których nie da się łatwo zautomatyzować: empatia, etyka, intuicja i zdolność do komunikacji w złożonym środowisku. Kierownik projektu przyszłości nie zarządza już tylko zadaniami – zarządza sensem, zespołem oraz zmianą. W artykule analizujemy, jak postęp Sztucznej Inteligencji wpływa na redefinicję zawodu KP i wyjaśniamy, dlaczego to dobry moment, by ponownie spojrzeć na „kompetencje miękkie” jako fundament skutecznego przywództwa w świecie zautomatyzowanej efektywności. Omawiamy kilka lat nadchodzącego trendu – humanizacji roli kierownika projektu.

I recently came across a post that passionately defended processes and routines, calling out what the author described as “process phobia”1 – a coping mechanism for incompetence that allows people to stay in their comfort zone. The author's position on the topic of processes made me wonder – are processes really under attack? Or have we simply rediscovered their limits and realized that, nowadays, delivery systems behave less like machines and more like lava lamps?

W poprzednim artykule opisałem, w jaki sposób można zaplanować strategię, uwzględniając dekompozycję celów strategicznych, wskaźniki celów i powiązane projekty, wymagane do realizacji tych celów. W tym artykule skupię się na tym, w jakim sposób można raportować postępy realizacji strategii i monitorować stan realizacji poszczególnych celów, uwzględniając w szczególności postępy projektów powiązanych z tymi celami oraz realizację wskaźników celów (KPI).

Gdy myślimy o projektach globalnych, często wyobrażamy sobie dynamiczny zespół, współpracę ponad granicami, wielokulturową burzę mózgów. Globalizacja już na stałe wpisała się w biznesowy krajobraz. Jednak sukces globalnych przedsięwzięć wcale nie jest oczywisty. Kluczowym elementem powodzenia w międzynarodowym środowisku staje się świadome i uważne zarządzanie różnicami kulturowymi.

W marcowym numerze „Strefy PMI” (nr 48) Maciej Bodych podpowiadał, kiedy i czy warto ubiegać się o certyfikację PMP. Tym razem załóżmy, że decyzja już zapadła: „Chcę zdać PMP!” – co dalej? Pokażmy zatem praktyczną ścieżkę przygotowania, opartą na doświadczeniach uczestników kursów.

„Historia się nie powtarza, ale się rymuje” – w tym zdaniu, przypisywanym Markowi Twainowi, kryje się istota mechanizmów decydujących o skuteczności zaawansowanej analizy danych. Dane gromadzone przez organizację są zapisem jej historii: kontaktów z klientami, zawartych transakcji, rozpatrzonych reklamacji, realizowanych projektów. Analiza danych pozwala spojrzeć w przyszłość przez pryzmat doświadczenia zapisanego w liczbach. To właśnie dlatego dane są dziś jednym z najcenniejszych aktywów współczesnych organizacji.

Lean i Agile to dwa podejścia, które zrewolucjonizowały sposób myślenia o pracy i funkcjonowaniu organizacji. Choć wyrosły w różnych kontekstach, w praktyce wszędzie tam, gdzie są stosowane, stają się źródłem realnej wartości. W artykule przyglądam się ich podobieństwom, różnicom oraz punktom styku, które pozwalają łączyć je w skuteczne i uzupełniające się rozwiązania.

(Objectives and Key Results – OKRs) oraz praktyki ram SAFe® (Scaled Agile Framework) pomagają skutecznie pokonać tę przepaść i wspierać zwinne zarządzanie portfelem produktów/rozwiązań.